2 1
3 комментария
9 617 посетителей

Блог пользователя boomin

Boomin.ru - Растущие компании России

Boomin.ru – интернет-журнал об инвестициях в растущие российские компании. В ленте новостей сайта – все важнейшие мировые, российские и региональные новости экономики, в статьях – конкретные рекомендации и аналитика, в разделе бизнес-мнения – опыт собственников бизнеса от первого лица. Наша площадка открыта для публикаций по обозначенным темам от всех участников рынка.
31 – 40 из 471 2 3 4 5
boomin 26.10.2021, 07:59

Борис Дегтярев: «Мы собирались делать свежие мягкие сыры, способные конкурировать...»

«Фабрика ФАВОРИТ» — один из крупнейших производителей масложировой продукции и свежих сыров на территории Сибири и Дальнего Востока с 30-летней историей. Запустив производство итальянских и кавказских сыров в 2013 году, «Фабрика ФАВОРИТ» оказалась среди бенефициаров политики импортозамещения, которую Россия начала реализовывать в 2014 году. О том, какой путь компания прошла на пищевом рынке, каких принципов придерживается в своей производственной и сбытовой политике, и зачем выходит на биржу в интервью Boomin рассказал директор «Фабрики ФАВОРИТ» Борис Дегтярев.

«Рынок требовал альтернативных предложений»

— Борис Анатольевич, как получилось, что вы стали предпринимателем? С чего начинали свой бизнес?

— Все началось в 1991 году. Многое, если не все, тогда перевернулось в нашей стране. И нужно было найти свое место в этой новой реальности. По образованию я инженер-строитель. С переходом на рыночную экономику многие люди моей специальности оказались невостребованными. Тогда у меня возникла мысль заняться торговлей. В 90-х пользовались большим спросом импортные кондитерские изделия, я пошел в этот рынок.

Основная масса кондитерских изделий доставлялась из Москвы. Нужно было искать поставщиков, выстраивать стабильную логистику. Проблем было много, я их решал. В течение нескольких лет работал на этом рынке. Занимались поставками в Новосибирск высококачественной продукцией из Израиля и Южной Кореи.

— Как возникла идея заняться производством?

— Примерно в 1997-м году в России обозначился дефицит сливочного масла. Рынок тогда требовал новых альтернативных предложений. А поскольку я человек технического образования, я организовал фасовку масложировых изделий. Напрямую работал с жировыми комбинатами и розницей. Но к концу 1990-х стало понятно, что на одной фасовке развивать бизнес нельзя — маржинальность была низкая. И мы научились составлять из разных видов животных и растительных жиров комбинации, что позволило нам увеличить ассортимент и выделиться на фоне конкурентов, правда, понятия «спреды» тогда еще не было. Фасовочный цех, который был организован на арендованных площадях, мы превратили в небольшое производство. Вскоре ассортимент спредов дополнили майонезом, который также пользовался хорошим спросом на рынке.

— Что это был за бренд?

— Майонез назывался «Янтарь». Мы поставляли его в регионы Сибири и Дальнего Востока. Уже тогда мы делали ставку на качество, поэтому продукт был недешевым. Конкуренция же на этом рынке была колоссальной. А когда в 2008 году случился экономический кризис, мы вынуждены были отказаться от производства майонеза.

— Каких инвестиций изначально потребовала организация производства?

— Не слишком больших. Вложения в производство делались поэтапно. Начали с установки фасовочного аппарата. Потом, по мере изучения технологий, роста объемов производства и ассортимента, добавлялось необходимое оборудование. До 2008 года мы работали на арендованных площадях в черте Новосибирска, пока не купили компанию-конкурента в г. Чулыме (прим. город в Новосибирской области, районный центр) — Чулымский маслосырзавод, расположенный в 140 км от регионального центра. Провели реконструкцию и создали новые производственные мощности с большим потенциалом. В2010 году модернизировали производство спредов, установив линию, позволяющую осуществлять прямую фасовку в пачку, что сокращало производственный цикл, трудозатраты.

― Каковы производственные мощности масложирового направления «Фабрики ФАВОРИТ»? Куда вы поставляете эту продукцию?

― Объем производства около 2 тысяч тонн в год. Примерно 75% приходится на выпуск спредов, 20% — на сливочное масло, 5% — на маргарин.

Рынок сбыта нашей масложировой продукции охватывает территорию от Урала до Сахалина. Также поставляем товары в бывшие советские республики — Киргизию и Таджикистан. Развиваем продажи в Монголии.

— Планируете выходить со спредами в Центральную Россию?

— Да, планируем.

Чтобы развивать продажи в Центральной России нужно либо организовывать производство там, либо выходить с уникальным, востребованным предложением. И в этом направлении мы как раз работаем. Сейчас мы разрабатываем линейку спредов для людей, которые заботятся о своем здоровье и стараются минимизировать потребление продуктов животного происхождения. В ней будет совершенно уникальный продукт, разработанный нашими технологами.

С его помощью любители кулинарии смогут готовить блюда с ожидаемым вкусом и качеством, но с содержанием жиров в два-три раза меньше, чем это возможно при обычном способе приготовления. Параллельно работаем над созданием нового бренда для этой линейки. Выйти на рынок с новыми спредами планируем до конца года.

«Сырное направление пришлось осваивать с нуля»

— В 2013 году «Фабрика ФАВОРИТ» вышла на сибирский рынок с линейкой свежих сыров, изготовленных по итальянской технологии. Почему решили развивать это направление?

— Мы хотели диверсифицировать риски. Устойчивое развитие бизнеса требовало, чтобы наряду с массовыми и не очень дорогими товарами — спредами, в продуктовой линейке компании были бы продукты более высокого ценового сегмента. Взвесив все за и против, мы решили зайти на рынок молочных продуктов и обеспечить полки сибирских магазинов вкусными сырами. При чем наш продут должен быть высокого качества за счет применения исконных итальянских технологий сыроварения и высоких требований к сырью.

Решение было довольно дерзким и амбициозным. Ведь когда мы запускали сырное производство на нашей второй площадке, в селе Кабинетное в Чулымском районе, ни о каких антисанкциях и политики импортозамещения в России речи еще не шло. На дворе стояла осень 2012 года, а мы собирались делать свежие мягкие сыры, способные конкурировать на полке с европейскими продуктами. Подобных сыров тогда было мало.

В России же число подобных производств исчислялось единицами, и располагались они в европейской части страны. Сырное направление нам пришлось осваивать с нуля.

— Технологов пригласили из Италии?

— Конечно. Мы купили итальянское оборудование, которое монтировали уроженцы этой прекрасной страны. Итальянские технологи помогли нам и наладить производственный процесс свежих мягких сыров. После этого они неоднократно приезжали к нам, консультировали наших специалистов при запуске новых продуктов в этой линейке.

В первые годы работы предприятия ситуация усугублялась кадровой проблемой: в Чулымском районе на тот момент не было действующего молочного производства, а опытные советские специалисты вышли на пенсию. И нам пришлось выращивать профессиональные кадры на самом предприятии. Сейчас на нем работают около 170 человек, большая часть из которых — жители Чулымского района.

— То есть ваша компания несет еще и важную социальную миссию: вы создаете рабочие места для жителей сельской местности?

— Да, это так. Но особенно меня радует, что к нам идет работать местная молодежь. Сейчас, например, практику у нас проходят две девушки, которые учатся молочному делу в Новосибирске, но по окончании своего обучения планируют вернуться в Чулым и работать у нас.

—В компании работают ваши дочь и сын. Можно ли сказать, что «Фабрика ФАВОРИТ» — это семейное предприятие в лучших европейских традициях семейного бизнеса?

— В Европе можно увидеть разные варианты семейного бизнеса.

Когда речь идет о средних и крупных производственных компаниях, они прежде всего отличаются особой философией с опорой на традиции, укорененные в каждой конкретной семье. И этот подход мне близок. У нас предприятие средних размеров, и сейчас мои усилия и членов моей семьи направлены на то, чтобы сделать его более мощным.

Мои дети в компании занимают ключевые позиции. По сути, вся их трудовая биография связана с «Фабрикой ФАВОРИТ». Анна отвечает за маркетинг (прим. Анна Рыбинская, руководитель отдела маркетинга и рекламы), Егор — за операционную деятельность компании (прим. Егор Дегтярев, исполнительный директор). Да, я вполне могу назвать «Фаворит» семейным бизнесом.

— В каких объемах и какие сыры производит компания сегодня?

— Объем производства около 400 тонн в год. Линейки включает в себя итальянские и кавказские сыры. Под маркой «Чулымский маслосырзавод» выпускаем мягкие сыры «Сулугуни» и «Фермерский», сыры плавленые копченые, колбасные. Под брендом FavoritCheese производим свежие мягкие, в том числе копченые сыры. Это «Сулугуни», «Сулугуни копченый», «Моцарелла», «Моцарелла рассольная», «Моцарелла для пиццы», «Моцарелла Чельеджина», «Моцарелла Перлини», «Моцарелла сырные шарики копченые», «Кавказский», «Рикотта». Наша продукция востребована не только обычными покупателями, но и рестораторами.

Продолжение читайте на Boomin.

1 0
Оставить комментарий
boomin 18.10.2021, 06:38

Роман Трубачев: «Ничто так не укрепляет доверие к клиенту, как хороший залог...»

«МСБ-Лизинг» стал одной из первых компаний, рискнувших разместить облигации без организатора. 14 октября эмитент начал размещение уже пятого по счету выпуска. О том, как изменилась компания с момента выхода на публичный долговой рынок, как благодаря привлеченным инвестициям удалось сломать парадигму финансирования лизинговых компаний банками и предложить клиентам проекты, которые действительно отвечают их потребностям... И о том, что нужно делать, чтобы завоевать репутацию среди инвесторов и остаться на публичном рынке надолго, рассказал генеральный директор «МСБ-Лизинга» Роман Трубачев в интервью Boomin.

— Каким для компании стал 2021 год? К каким результатам планируете прийти к концу года?

— 2021-й стал для нас абсолютно рабочим обыкновенным годом. На протяжении всего года мы имеем возможность реализовывать свою стратегию развития в комфортном, бесстрессовом режиме. По результатам 9 месяцев прирост лизингового портфеля составляет 20-30%.

В этом году нам удалось продолжить активное развитие географической экспансии за пределы нашего домашнего региона — Южного федерального округа, которое началось в 2020 году. В итоге, мы смогли существенно увеличить долю других субъектов РФ в нашем портфеле. Изначально к этому процессу нас подтолкнула пандемия. Карантин научил нас работать в условиях изоляции. За это время мы научились эффективно работать с клиентами из других городов: Екатеринбурга, Москвы, Санкт-Петербурга. Все бизнес-процессы по лизинговым сделкам удалось унифицировать и автоматизировать.

Мы приняли решение масштабировать наш бизнес, уходить с локального регионального рынка и повышать долю прочих регионов. Думаю, в этом году нам удастся довести процент внешних регионов в портфеле до 40-50%. А в следующем году, полагаю, этот показатель будет выше 50-60%. В течение трех лет, начиная с 2020-го и по 2022-й, мы планируем трансформироваться в субфедеральную компанию. Это один из важнейших элементов нашей стратегии развития, и сейчас он успешно реализуется.

В этом году в полной мере стали функционировать цифровые сервисы, которые мы активно разрабатывали весь 2020-й и первую половину 2021-го года. Например, в августе был запущен агентский кабинет на нашем сайте. Это финтех-сервис, который позволяет нам трансформировать классические каналы продаж в цифровую историю и тем самым уйти от зависимости от личных контактов менеджеров с поставщиками и агентами. Персонал — это огромная проблема для любой региональной компании: нехватка кадров, плюс низкая квалификация. Поэтому мы решили идти вперед — строить коммуникации с агентами напрямую. Это мы и реализовали: теперь все происходит в онлайн-формате. Это очень удобно, и самое главное — имеет возможность для масштабирования. Мы считаем, что это тот инструмент, который позволит нам выйти на субфедеральный уровень и увеличить географический охват деятельности компании.

На данном этапе у нас уже есть агенты по всей России. За полтора месяца работы зарегистрировались 215 человек, от них мы получили около 700 заявок на лизинг. Дальнейшая реализация сделок происходит также из этого агентского кабинета.

— Расскажите, пожалуйста, подробнее о развитии вашей агентской сети. Ваши потенциальные агенты — кто они?

— Эта идея вызревала у меня долгое время. Впервые она возникла еще пять-шесть лет назад, но тогда к этому не были готовы ни команда, ни рынок. Сейчас сложилась ситуация, в которой ее наконец-то можно реализовать. Суть в том, что мы расширяем каналы продаж за счет привлечения агентов абсолютно из разных сфер, предоставляя им возможность заработать комиссионный доход. Среди них: сотрудники других лизинговых компаний, банков, компаний-поставщиков техники и оборудования, профессиональные брокеры и даже сотрудники компаний лизингополучателей, которые хотят зарабатывать на информации, которую имеют. Более того, у нас есть кейсы, когда регистрируются сами собственники компаний-лизингополучателей. Наш агентский сервис подразумевает получение вознаграждения в случае, если сделка происходит. И вполне логично, что владелец маленькой компании, который сам занимается подбором для себя лизингового имущества, увидев наше предложение, думает: «А почему бы мне не взять оборудование в лизинг с кэшбэком?». У нас заложен бюджет на привлечение сделки, и мы просто делимся им с собственником бизнеса — нормальная экономика процесса, где в плюсе обе стороны.

Кроме агентского кабинета до конца года планируем сделать сервис, который позволит клиенту быстро получать обратную связь от лизинговой компании о результатах рассмотрения обращения. То есть пользователь, просто внеся свой ИНН, сможет очень быстро автоматически получить ответ на свою заявку на получение лизинговых услуг. Схема похожа на предварительное одобрение кредита в онлайн-формате, которое предлагают ведущие банки частным лицам. Мы озадачились тем, что нашим клиентам интересны, прежде всего, скорость, простота и удобство. Последний год-полтора мы занимались тем, что перекладывали логику своей работы в некие автоматизированные алгоритмы, которые позволяют потенциальному лизингополучателю, предоставившему о себе первичные данные, быстро получить обратную связь: либо ему сразу откажут, и он больше не будет тратить свое время, либо он получит письмо с вероятностью 80%-85% одобрения. 15%-20% отказа в сделке мы оставляем на тот случай, если его все-таки отбракует наша служба безопасности. На мой взгляд, это серьезный шаг вперед, потому что мы экономим время клиентов и свое собственное.

— На каких регионах присутствия вы сейчас сконцентрированы?

— Нас интересует европейская часть России и Урал, в том числе Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Объясняется это достаточно просто — логистической доступностью. Мы идем по максимально оптимальному для себя пути. Например, в Екатеринбурге у нас много бизнес-контактов, связанных с нашим основным продуктом — железнодорожными вагонами. Исторически сложилось так, что именно на Урале много поставщиков и клиентов, потому что это логистический хаб.

Сейчас «МСБ-Лизинг» — одна из немногих лизинговых компаний, которая может продать вагоны так же легко, как легковую машину. Мы имеет опыт работы на этом рынке, у нас хорошие взаимоотношения с партнерами. И здесь мы занимаем определённую нишу: это сделки до 20 вагонов со средним чеком 40-50 млн рублей. Мы работаем с малым бизнесом и понимаем его потребности. Клиент, когда хочет приобрести в лизинг те же вагоны с помощью банка и крупной лизинговой компании сталкивается с тем, что, во-первых, чек должен быть от 100 млн рублей, во-вторых, это будет проектное финансирование, то есть потенциальному лизингополучателю нужно пройти жесточайший анализ с обоснованием своей бизнес-модели. Мы работаем совсем по-другому. У нас изначально сформированы риск- и бизнес-модели, мы отчетливо понимаем риски по этому продукту, методологию.

В целом, у нас нет жестких ограничений по регионам. Мы идем от потребностей клиента. В свой бизнес мы давно заложили модель, по которой работаем и по сей день: не допустить дефолт в принципе, нежели эффективно с ним справляться. Если для большинства наших коллег по отрасли дефолт — это работа, для нас дефолт — это ЧП. Они изначально формируют продукт исходя из того, как будут изымать имущество, как его затем будут продавать.

У нас совсем другая история. Мы предлагаем более консервативную, острожную модель, которая позволяет блюсти качество портфеля на входе. Поэтому у нас может быть клиент и в Иркутской области, и в Хабаровске, но каждый такой проект всегда четко выверен и качественно проанализирован.

— Насколько часто вы сталкиваетесь с дефолтами?

— Мы профессиональные финансисты и всегда учитываем возможность появления обстоятельств, которые влияют на кредитоспособность клиентов. У нас в среднем в год происходит два-три таких ЧП, максимум пять. В лизинге 70% проблемных кейсов решаются самими лизингополучателями. Когда ты на входе отбираешь хорошего качественного клиента, у тебя резко повышается вероятность решения возможных проблем без твоего участия. Если на первоначальном этапе ты все сделал правильно, то количество дефолтных ситуаций у тебя резко уменьшается. В оставшихся 30% случаев, мы участвуем в процессе: либо находим других лизингополучателей и переступаем имущество, либо изымаем его и продаем.

— Я правильно понимаю, что чаще всего у вас есть обеспечение обязательств в форме поручительства со стороны собственников компаний-лизингополучателей? И это еще один способ подстраховки на случай дефолта?

— Действительно, у нас многоуровневая защита от рисков. Во-первых, есть непосредственно само страхование предмета лизинга на случай его утраты либо существенного повреждения. Если экскаватор утонул, страховая компания компенсирует этот убыток. Это первый уровень защиты.

Второй уровень заложен в самой структуре сделки: поручительство конечного бенефициара у нас является обязательным. Я могу по пальцам пересчитать количество договоров, в которых нет поручительства собственников. Но это связано либо с тем, что бенефициар живет за границей, либо с тем, что это очень крупная компания, и чек сделки относительно размера бизнеса настолько невелик, что нет даже смысла дергать собственника. Если же говорить про наш традиционный сегмент малого и среднего предпринимательства (МСП), то поручительство учредителей обязательно.

И третий уровень защиты — это дополнительные залоги. У нас периодически возникают такие проекты — как правило, это сделки со специфичным оборудованием или транспортом. Допзалоги возникают в том случае, когда нам требуется усилить позиции по сделке, ведь ничто так не укрепляет доверие к клиенту, как хороший залог, аванс и поручительство.

— Если говорить о лизинговом портфеле, насколько он увеличился за этот неполный год? Как этот показатель соотносятся с аналогичным периодом 2020-го года и допандемийного 2019-го?

— По итогам девяти месяцев 2021 года наш лизинговый портфель превысил планку в 1,5 млрд рублей. К концу года мы прирастем к уровню 2020 года на 20-30%. Исторически среднегодовой темп прироста за последние 15 лет у нас составляет 19%.

Нас часто обвиняют в избыточном консерватизме, но политика собственника «МСБ-Лизинга» заключается в том, чтобы бизнес развивался органично, чтобы его рост не допускал критических моментов возможности утраты капитала, и чтобы наша риск-модель имела возможность калиброваться и оттачиваться. Это невозможно сделать, если идет прирост 50-100% и более в год. Люди и процессы — вещь инертная. Слишком быстрый рост — это всегда угроза для бизнеса.

— Как диверсифицирован лизинговый портфель компании сегодня, и в какую сторону планируете развиваться?

— Мы работаем в простой и понятой парадигме: не допускаем концентрации одного лизингополучателя в портфеле больше чем на 10% — для нас эта красная линия. По отраслям — исторически у нас ограничение всегда примерно 25%. Очень редко мы меняем этот стандарт, только если речь идет о быстро растущем рынке с высокой маржинальностью бизнеса. Тогда мы допускаем для себя возможность на год-полтора увеличить долю в каком-то из направлений. По видам техники не допускаем концентрации больше, чем в 30-40%. Оборудование в нашем портфеле никогда не превышало 20%.

Говоря о клиентской диверсификации, она, конечно, еще далека от совершенства, хотя и не самая плохая в отрасли. Концентрация двадцати ключевых клиентов относительно высокая. И рейтинговое агентство это подмечает. Наша стратегия предполагает уменьшение концентрации на ключевой двадцатке, и мы будем активно работать в этом направлении.

За последние год-полтора структура портфеля расширилась вагонами. Этот продукт занял серьезную долю: сейчас около 25% нашего портфеля — именно они. Мы наблюдаем за развитием этого сегмента. Я не исключаю, что мы можем сконцентрироваться на нем, и пока рыночная ситуация позволяет, у нас могут быть какие-то превышения, о которых я уже говорил. Сейчас сделки с вагонами — самые высокомаржинальные и безопасные, потому что такое имущество невозможно украсть. Это не экскаватор, который тебе потом надо искать где-то в степи, если что-то пойдет не так. А если ты его и найдешь, то высок шанс того, что он будет разобран.

Диверсификация и лизинговый бизнес неразрывны. Вот почему я считаю, что для инвесторов лизинговые компании, если они правильно отобраны, это прекрасный вариант для вложений. Ты покупаешь уже диверсифицированный портфель будущих платежей. Это принципиально отличает нас от тех же строителей, которые где-то, когда-то построят дом, когда-то его продадут, а потом деньги облигационные вернут... А построят ли, а продадут ли?...

Покупая облигации лизинговых компаний, ты, по сути, покупаешь уже сбалансированный финансовый поток. Да, деньги привлекаются на будущее, но уже сегодня есть сформированный источник для погашения —лизинговый портфель. И чем больше лизинговая компания диверсифицирована, чем больше разных отраслей, видов техники, с которыми она работает, тем больше уверенности в своих инвестициях.

— А коммерческая недвижимость какой процент занимает у вас сейчас в портфеле?

— Сейчас мы находимся на стадии пилотирования данного продукта. У нас еще нет полноценного понимания этой темы, мы ее только прорабатываем, но готовы ее развивать. Мы для себя очертили определенные границы: апартаменты, торговая и офисная недвижимость. Мы готовы финансировать приобретение этих трех видов объектов. Вся сложность этого рынка состоит в том, что объект недвижимости должен быть с НДС, а приобретатель должен быть юрлицом. Только в этом случае происходит существенная налоговая оптимизация: вы возмещаете НДС и минимизируете налог на прибыль совершенно законным способом. Этот продукт не претендует на конкуренцию с ипотечными кредитами — долгосрочными и дешевыми. Сроком договора лизинга коммерческой недвижимости — до 5 лет, и в нем предусмотрен аванс от 10%.

Приведу пример, когда такая схема востребована и эффективна. Собственник регионального бизнеса часто летает в Москву и хочет купить себе апартаменты в «Москва-Сити». У него есть вариант выплатить себе все дивиденды, заплатить попутно кучу налогов, и оформить сделку как частное лицо. А есть вариант купить те же апартаменты на компанию, сэкономить на налогах, не платить НДС — а это значит, что та же самая недвижимость автоматически становится дешевле на 20%.

Сейчас мы думаем в направлении лизинга недвижимости, ищем партеров. Рынок не стоит на месте, и мы держим руку на пульсе.

— Как вы строите отношения с поставщиками техники и оборудования? Как изменился пул поставщиков в 2021 году? Что на это повлияло?

— Мы очень разборчивы. Сейчас поставщики для лизингового бизнеса представляют не меньший риск, чем лизингополучатели. Это связано даже не столько с фактом возможной непоставки (в этом плане рынок стал лучше, расчистился за последние годы), а сколько с вопросом фискального регулирования и налоговых рисков. Сейчас это ключевая проблема для любой лизинговой компании. Налоговая «цифровизуется», внедрены системы контроля за НДС — все как на ладони. И именно это подталкивает нас к тому, чтобы мы пристально смотрели за тем, с кем работаем. У нас очень много партнеров — есть и поставщики оборудования, и специализированной техники, а покупаем ее уже далеко не в нашем регионе. За счет цифровизации тот же экскаватор могут купить и в Омске, и в Екатеринбурге, и в Хабаровске и Санкт-Петербурге. И мы финансируем такие сделки.

Но если поставщик для нас новый, мы проверяем его не меньше, чем клиента. Нередки случаи, когда мы берем поручительство лизингополучателя за поставщика. Это происходит тогда, когда клиенты хотят очень специфическое оборудование или технику, какую-нибудь бурильную машину с уникальными характеристиками. В этом случае мы готовы профинансировать сделку, но так как мы глубоко не разбираемся в ее специфике, лизингополучателю придется подписать поручительство за поставщика и приобретаемую технику. Тогда мы заходим в сделку. У нас одинаково времени занимают как оценка лизингополучателя, так и оценка самой поставки и поставщика.

— Какие основные тенденции определяют сейчас рынок лизинга? Что происходит с конкуренцией?

— Изоляция, в которой оказалась наша страна в последние годы, подстегнула внутренние экономические процессы. Особенно мы это наблюдаем в пищевой промышленности. Сельское хозяйство очень активно развивается, логистика. Развитие малого и среднего бизнеса в различных видах производства связаны прежде всего с импортозамещением. Соответственно, все эти общеэкономические тенденции затрагивают и лизинговую отрасль.

Также мне кажется, что в будущем автолизинг может столкнуться с серьезными вызовами. К счастью, у нас его доля составляет 5% в портфеле. Сейчас, помимо каршеринга, автопроизводители развивают программы долгосрочной подписки автомобилей: уже сегодня ты можешь взять машину и ездить на ней в течение года. По сути, это тот же операционный лизинг. Места в этой новой экономике авторынка для лизинговой компании может не оказаться. Это серьезный трендовый вызов, так как не просто конкурировать с самим производителем.

Уже порядком надоевшее слово цифровизация. Если всерьез не заниматься этим процессом, у тебя не будет будущего на рынке. Просто в определенный момент закончатся клиенты из старой парадигмы — мы уже это наблюдаем. Уже выросло целое поколение, которое не будет у тебя ничего покупать, если у тебя нет удобных понятных цифровых сервисов. В лизинге происходит тоже самое, что раньше и в банковском секторе: клиенты не будут с тобой работать, если не смогут оформить кредит за несколько кликов, не выходя из дома.

Изменения на рынке коснуться и филиальных сетей лизинговых компаний. Например, сейчас мы развиваемся без филиалов. Недавно был закрыт последний, потому что экономически это нецелесообразно. Игроки, которые делают ставку на развитие филиалов и продолжают их содержать, будут глобально проигрывать, потому что это огромные издержки на администрирование, на подбор персонала. Конечно, в каком-то виде филиалы на рынке еще будут сохраняться, но в целом будет тяжело сохранять конкурентоспособность, когда ты содержишь линейный персонал, региональных директоров, директоров дивизионов — это затраты, которые сильно давят на бизнес.

— Планируете ли вы ли вы работу с «большим бизнесом»? Или по-прежнему акцент делаете на предприятия МСБ? Или все-таки крупные клиенты ориентированы больше на работу с банковскими структурами?

—Мы не зря называемся «МСБ-Лизинг». У нас нет других вариантов, кроме как работать с малым и средним бизнесом. Это наше место в этой системе. Крупные клиенты претендуют на совершенно другие условия. И это логично. Они могут требовать более дешевое финансирование, супермягкие, лояльные условия. И понятно, что есть те, кто им может их предоставить — это крупные федеральные лизинговые компании, ведущие банки. Пока у нас нет портфеля в 10-20 млрд рублей, мы даже идти туда не будем. В этом нет никакого смысла. В ближайшие два-три года мы будем точно также работать в сегменте МСБ.

Один из вызовов для лизингового рынка сегодня — это снижение маржинальности в целом. Это колоссальный вызов, потому что все хотят продавать ликвидное, все хотят продавать что-то очень простое, понятное. И в итоге маржинальность падает до критического уровня. Крупные федеральные игроки еще могут это выдержать, но все равно, если сопоставить риск с доходностью, то он увеличивается. Когда я вижу такой аппетит к риску крупных игроков, я как финансист и человек, который занимается кредитованием много лет, в недоумении. Я понимаю, что нужно делать план по продажам, но я не понимаю, почему в угоду этому нужно отказываться от любого хоть мало-мальски адекватного восприятия риска. В целом экономика растет, маржа падает, риски возрастают — при таком положении дел мы понимаем, что абсолютно бессмысленно конкурировать с крупными лизинговыми компаниями на их поле их инструментами. Мы абсолютно осознанно отходим от этого и развиваемся в своей нише, а также ищем высоко маржинальные сегменты, как от нас того требует ситуация.

Наш клиент — это компания с годовой выручкой до 300 млн рублей, которая недостаточно созрела, чтобы ее «расцеловывали» банки, но она уже достаточно окрепла, чтобы показать свою состоятельность в плане видения бизнеса.

Продолжение читайте на Boomin.

1 0
Оставить комментарий
boomin 01.10.2021, 10:04

Виктор Бочков: «...раньше прозрачность была только у крупного бизнеса...»

29 сентября состоялось размещение седьмого выпуска облигаций ООО «ДиректЛизинг» объемом 300 млн рублей. Компания разместила дебютные облигации еще в 2017 году. За прошедшие четыре года ей удалось не только в семь раз масштабировать бизнес, но и приобрести самый главный нематериальный актив — доверие инвесторов, а репутация на фондовом рынке решает все или практически все. О том, чего удалось достичь за 15 лет работы на лизинговом рынке, и о том, как компания планирует развиваться дальше, рассказал генеральный директор и учредитель «Директ Лизинга» Виктор Бочков.

— Давайте прольем свет на историю: с момента создания в 2006 году и до того, как компания преобразовалась в «Ломбардом Локус Авто» в 2009-м, она предоставляла только лизинговые услуги? Кто стоял у ее истоков, как все начиналось?

— Началось все с того, что у нас были очень хорошие отношения с одним банком, и мы просто начали предоставлять ему лизинговые услуги. Работали с ним как кэптивная компания. Коллектив был маленький, всего три-четыре человека. При этом мы полностью закрывали потребности этого банка. Затем последовал кризис 2008-го года, который затронул практически все отрасли. В 2009-м мы решили попробовать ломбардное направление: брать транспортные средства в залог и выдавать под них займы, цель была повысить доходность компании, и плюс это позволяло исключить из работы схему возвратного лизинга (прим. возвратный лизинг — лизинг, при котором лизингополучатель является одновременно и поставщиком лизингуемого оборудования). Попробовали, но быстро поняли, что это не наш бизнес. И решили целенаправленно вернуться к лизингу — к тому, в чем действительно хорошо понимали, и что по-настоящему неплохо делали. Тогда и рынок начал выходить из кризиса 2008-го.

Почему банк развивал лизинговое направление через стороннюю организацию? Все просто. Что мы делаем как лизинговая компания? Привлекаем денежные средства, амортизируем имущество, добавляем свою маржинальность и предоставляем клиенту технику. Если наступил дефолт, в соответствии с действующим законодательством, нам легче изъять это имущество, чем банку, который может это сделать только через суд. А мы просто забираем имущество, ставим на свою площадку, реализовываем и получаем деньги. Если что-то случилось с техникой — на этот случай есть страховка. Закон на стороне лизингодателей. Понимая это, банки после 2009-2010 года вернулись к кредитованию лизинговых компаний.

Примерно до 2015 года мы также кэптивно работали сразу с двумя банками: в их отделениях стояла наша реклама, мы взаимодействовали с операционистами банков, они давали нам обратную связь по клиентам, и мы уже этих клиентов финансировали. Банку мы платили агентское вознаграждение. Начиная с 2015 года мы полностью переориентировались на розничную модель бизнеса, стали работать со всеми банками и со всеми российскими финансовыми институтами.

— Основные игроки на рынке лизинга — дочки крупных банков, соответственно, у них не стоит вопрос поиска источников фондирования. «Директ Лизинг» — независимая компания, какие источники привлекаете вы, каково их процентное соотношение?

— Действительно, по мере развития рынка, ситуация стала меняться: банки уже не предоставляли клиентов за агентское вознаграждение, многие из них начали развивать свои лизинговые компании. Мы быстро переориентировались и начали работать напрямую с поставщиками и клиентами.

С ростом бизнеса, построенного исключительно на рыночной модели, у нас появилась потребность в привлечении фондирования. Еще в 2016 году мы обратились на СПБ Биржу, но с ними у нас ничего не получилось, так как тогда эта площадка не размещала корпоративные облигации эмитентов Третьего эшелона. А в 2017 году обратились уже на Московскую биржу. К тому моменту мы имели финансирование в трех-четырех банках, но кредитный портфель был небольшой.

Мы проработали программу с Московской биржей и стали одними из первых среди компаний малого и среднего бизнеса, кто вышел на рынок ВДО, а из лизинговых, возможно, — были вообще первыми. И после этого начался планомерный рост. Сегодня мы имеем портфель в 1,4 млрд рублей, а еще в 2018 году он был 384 млн рублей, в 2017 году — около 200 млн рублей. За это время мы выросли в семь раз! И, конечно, большим толчком к росту компании стал выпуск облигаций.

На текущий момент долговой рынок у нас превалируют над банковским сектором, потому что с ним проще работать. Но мы стремимся к тому, чтобы достигнуть паритета в источниках финансирования. Сейчас банковское кредитование занимает меньшую часть, но мы планируем довести его до равновесия. Многие банки сами к нам приходят, смотрят нашу отчетность и предлагают хорошие условия, потому что мы устойчиво стоим на рынке, капитал компании более 100 млн рублей. И все это в совокупности влияет на будущее развитие компании.

Сейчас, в 2021 году, банки начинают поворачиваться в сторону лизинговых компаний, а раньше работать с ними было очень сложно. Даже чтобы получить кредит в 100 млн рублей (объем нашего первого выпуска), нужно было провести с банком очень большую работу.

На сегодняшний день у нас открыты кредитные линии в девяти кредитных организациях, еще четыре банка в работе. В компании есть свое казначейство, которое занимается привлечением финансирования. Мы планомерно распределяем источники фондирования: облигации отдельно, банковское финансирование отдельно. С банками ведем ежедневную работу. Когда мы выбираем кредитные линии в одних, начинаем работать с другими. У нас постоянно в работе три-четыре новых банка.

— Про вклад в собственный капитал: недавно он был увеличен на 50 млн рублей. Расскажите, пожалуйста, о том, планируете ли вы его дальнейшее пополнение?

— Эти деньги и так работали в бизнесе. Но рынок требует, чтобы они были в капитале нашей компании, а мы всегда гибко и оперативно реагируем на любые его изменения. Наша цель — довести размер собственного капитала до уровня в 10% от нашего кредитного портфеля, а дальше его поддерживать. У нас идет постоянный рост кредитного портфеля. Все просто: растет он, растет и капитал. Сейчас нам пришлось довносить денежные средства, потому что бизнес увеличивается быстрее, чем капитал компании. Мы хотим расти быстрее рынка, а значит, с одной стороны, надо занимать быстрее, с другой — помогать своей компании увеличивать капитал.

Это соответствует нашим стратегическим целям, этого требует рынок, требуют финансовые институты, инвесторы хотят видеть большего объема капитала: для них важно, чтобы наши собственные средства работали в бизнесе так же, как и их деньги.

— Давайте поговорим о людях, которые стоят за успехом компании. Как изменилась команда с момента основания?

— Команда стала больше. Все топ-менеджеры, которые начинали вместе со мной, продолжают работать. Были моменты, когда люди уходили из компании, но затем вернулись: либо я их вернул, либо они сами. Не знаю, кому в заслугу это ставить, но на протяжении уже 15 лет мы работаем вместе. Сейчас в компании 20 сотрудников, и такой небольшой командой мы делаем этот достаточно большой бизнес. Все работают на результат со 100% самоотдачей. Мы стараемся штат не раздувать — делаем ставку на эффективность каждого сотрудника. И это работает!

Наш штат в разы меньше, чем у компаний нашего уровня, при этом мы не сильно от них отличаемся: к нам приходят те же клиенты, что и к ним. Нам приходится за них бороться. И здесь у нас есть свои конкурентные преимущества, например, у нас меньше маржинальность, чем у них. При этом мы компенсируем это тем, что у нас качественный портфель, а значит дефолтов лизингополучателей в год не больше одного-двух, да и с ними мы достаточно легко работаем. Плюс лизинговый портфель компании хорошо диверсифицирован.

— А если все-таки случился тот единичный случай дефолта, который вы упомянули, как вы реализуете имущество?

— Структура договора лизинга подразумевает то, что имущество до конца выплаты лизингополучателем всех денежных средств находится в собственности лизинговой компании. Соответственно, это минимизирует любые риски для нас. Сначала клиент платит аванс, затем вносит лизинговые платежи согласно графику, и далее — выкупной платеж, который определен на законодательном уровне и который чаще всего уже незначителен по сумме. Потом делается договор купли-продажи, на основании которого к лизингополучателю переходит право на амортизированное имущество. Если за все это время клиент допускает просрочку двух платежей и более, мы его забираем: если это транспортное средство, то к себе на стоянку, а если оборудование, то на склад. Далее даем месяц для того, чтобы лизингополучатель смог выкупить технику обратно. Если он этого не делает, проводим оценку и реализуем имущество на вторичном рынке или передаём в аренду с правом выкупа.

— А на вторичном рынке такие машины и оборудование востребованы?

— Да. Причем в 99% случаев мы продаем имущество даже дороже — его продажная стоимость окупает все наши затраты и вложения на изъятие. Конечно же, мы сначала пытаемся урегулировать проблему мирным путем. Если клиент все-таки что-то оказался нам должен, подаем на него в суд. Почти во всех договорах лизинга собственники компаний-лизингополучателей выступают как поручители. Соответственно, по решению суда мы взимаем денежные средства либо с самой компании, либо уже с поручителя. И чем еще привлекателен лизинг с точки зрения защиты лизингодателя, так это тем, что если клиент перестает платить, то через два месяца мы можем выставить инкассовое поручение во все банки, где у него есть счета. Если же у него нет на них средств, тогда мы уже переходим к тому, что изымаем имущество и реализуем его.

В любом случае наши риски минимизированы. Мы берем аванс, мы видим все имущество, которое передаем в лизинг. На всех машинах стоят системы слежения, и мы всегда знаем, где они находятся. К каждому лизингополучателю мы всегда перед подписанием договора финансовой аренды обязательно выезжаем. У нас есть своя служба безопасности, которая досконально изучает, чем занимается клиент, чтобы исключить риск мошенничества — основной риск для лизинговой компании.

Все остальное — это просто работа. Мы подписали договор, и эти денежные средства в любом случае получим с клиента или поручителя.

— За 15 лет вашей работы сколько было случаев дефолта?

— Здесь все зависит от периода времени и экономической ситуации в стране. Каждый кризис — это всегда увеличение количества изъятий, в среднем это 1-2% от всего лизингового портфеля.

Например, кризис 2008-го года, который затронул практически все отрасли. В первую очередь было тяжело тем лизинговым компаниям, у которых было много оборудования в портфеле, ведь после того, как встала промышленность, оно было никому не нужно. При этом транспортные средства всегда изымались и продавались.

Пандемия повлекла, скорее, транспортный кризис: никто никуда не летал, туристов не было. В локдаун даже такси работало не в полной мере. Транспортный бизнес остановился, а производственники, пищевики худо-бедно, но работали. У нас не было сложностей ни с одним предметом лизинга, связанным с производством, медициной, промышленностью, где было выдано оборудование, которое, по сути, менее ликвидно, чем транспорт, но именно оно показало себя во время коронакризиса наиболее стабильным. А вот автобусы и такси у наших лизингополучателей повставали. Сейчас эти сложности начинают уходить. Тем, кто совсем не справился в кризис, мы предоставляли лизинговые каникулы, помогали лизингополучателю пережить это время, потому что понимали: бросать его один на один с платежами в это непростое время неправильно. Проценты оставили, но выплату основного долга передвинули на три месяца вперед либо перераспределили на будущие платежи. Мы справились собственными силами: к банкам не обращались, реструктуризацию совместно с ними не делали. В итоге сохранили свой лизинговый портфель и наших клиентов.

Если же взять обычное время, то у нас не то, что дефолты, у нас даже дебиторская задолженность не превышает 2%.

— Можно ли связать развитие новых направлений деятельности лизинговых компаний с пандемией? Например, медицинского оборудования?

— Думаю, да. Медицинское оборудование сейчас гораздо лучше продается, соответственно, растет спрос на лизинговое финансирование. Понятно, что в первую очередь в нашей работе мы исходим от потребностей клиентов. Раньше если мы и финансировали медицинское оборудование, то только в незначительных объёмах, и в основном это была стоматология. Сейчас стоматологическое оборудование и аппараты для компьютерной томографии (КТ) — это половина, а может, даже и больше от всего оборудования, которое есть у нас в портфеле. Спрос на него со стороны наших клиентов даже больше, чем мы можем удовлетворить. Медицина хорошо развивается, и это радует, здоровье людей — самое главное.

— А как в целом пандемия отразилась на показателях вашей компании?

Пандемия, наоборот, подтолкнула бизнес, показала возможности для того, чтобы работать проще, легче, быстрее, увереннее. Что касается роста, 2020-й год мы завершили с портфелем на уровне 885 млн рублей, в этом году планируем увеличить этот объем почти в два раза: 1,5 млрд рублей будет точно. Мы уверено и быстро растем.

Да, есть отпечаток, который накладывает на величину портфеля значительный рост цен на оборудование и технику, но этого всего лишь один из сопутствующих факторов. Мы бы не смогли вырасти за год в два раза, если бы постоянно не укреплялись, не осуществляли какие-то новые шаги.

Продолжение читайте на Boomin.

1 0
Оставить комментарий
boomin 27.09.2021, 07:22

Сергей Носов: «Мы занимаем устойчивые позиции в выбранной нише»

Рынок ценных бумаг России переживает период динамичного роста. Все больше эмитентов и инвесторов рассматривают облигации как наиболее выгодный финансовый инструмент привлечения и вложения денежных средств. О том, как себя чувствует на этом рынке один из ведущих игроков, инвестиционная компания «Фридом Финанс», с какими вызовами сталкивается и как на них отвечает — порталу Boomin рассказал заместитель генерального директора и глава блока DCM Сергей Носов.

«Катастрофы для рынка мы не видим»...

— Сергей Дмитриевич, «Фридом Финанс» с 2018 года ведет деятельность на рынке облигаций РФ в качестве организатора эмиссий в третьем эшелоне. Есть ли планы по повышению уровня эмитентов?

— Ответ на этот вопрос во многом определяется органическим ростом компании и ее рыночной нишей. Мы видим стабильный спрос на эмиссию облигаций среди компаний малой и средней капитализации, рост объемов размещений ВДО, активный приток инвесторов, которых интересует покупка high-yield, потому не испытываем необходимости переходить в другую лигу. Если рыночная конъюнктура изменится, то изменится и рыночное позиционирование нашей компании.

— Повысится ли, на ваш взгляд, уровень квалификации инвесторов, ведущих операции на российском рынке high-yield?

— Следствием ужесточения требований по реализации облигаций с рейтингом ниже BBB+, а с 1 октября 2021 года с рейтингом ниже AAA станет неизбежный рост числа квалифицированных инвесторов. Произойдет это как за счет получения квалификации теми инвесторами, которые уже присутствуют на рынке, так и благодаря приходу новых участников. Те, кто сегодня не может получить статус квалифицированного инвестора по формальным признакам, получат доступ к инструментам, сдав тест.

— Сталкивались ли вы с похожими действиями регулятора в других странах?

— В тех странах, где мы работаем, регулятор, как правило, выполняет свои функции через профессиональных участников и эмитентов ценных бумаг. Первых он стимулирует информировать клиентов о рисках совершения тех или иных операций, вторых — увеличивать объемы раскрытия информации.

В России, где уровень финансовой грамотности населения ниже, регулятор на фоне массового притока инвесторов вынужден был ввести жесткие требования, ограничив доступ неквалифицированных инвесторов к целому пласту ценных бумаг. Решение регулятора, хоть и довольно болезненно для индустрии, но в целом понятно. Катастрофы для рынка мы не видим. В худшем случае произойдет незначительное снижение темпов роста в тех сегментах, которые маркированы как «высокорискованные».

— «Фридом Финанс» предоставляет неквалифицированным инвесторам доступ к американским IPO через фонды. Будете ли вы запускать фонд на облигации, эмитенты которых имеют рейтинги спекулятивной категории?

— Мы уже сделали это. В портфеле «Фридом Финанс» есть ЗПИФ «Фонд ВДО развивающихся российских компаний», который инвестирует в бумаги эмитентов с невысоким уровнем рейтинга или вообще без рейтинга. Покупая пай, неквалифицированные инвесторы не просто получают доступ к ВДО, а сразу приобретают диверсифицированный портфель бумаг, которые отобраны специалистами нашей компании.

Продолжение читайте на Boomin.

1 0
Оставить комментарий
boomin 30.07.2021, 14:09

Роман Гольдман: «Для меня любые финансовые инструменты – это именно инструменты. ...»

27 июля на СПБ бирже состоялось размещение дебютного выпуска ПАО УК «Голдман Групп». Его инвесторы ждали: весь выпуск объемом 1 млрд рублей был раскуплен за первый день торгов. Эмитент не новичок на фондовом рынке и давно завевал репутацию ответственного заемщика, привлекая инвестиции через дочерние компании. «Голдман Групп» отличает новаторский подход во всем: там, где другие видят ограничения, он находит колоссальные возможности — будь то строительство уникальной станции, превращающей отходы свинокомплекса в газ, или использование технологий, которые доказывают, что пищевое производство в промышленных масштабах возможно без использования консервантов и различных химических добавок. Российский холдинг открыл частным инвесторам, проявляющим интерес к сегменту ВДО, новую торговую площадку — Санкт-Петербургскую биржу. По горячим следам мы побеседовали с основателем и генеральным директором «Голдман Групп» Романом Гольдманом и узнали, что делает его компанию по-настоящему уникальной, и каким он видит ее будущее.

— Если зарождается большой основательный бизнес, за этим всегда стоит какая-то философия. Вы — главный создатель «Голдман Групп». Когда вы только начинали, только подошли к идее проекта, какую философию вы закладывали в него?

— Я — бизнесмен, а в основе любого бизнеса в первую очередь лежит получение прибыли, именно это определяет его эффективность. Понятно, что первоначально я просто хотел заработать денег. У меня уже был нефтяной бизнес, который прекрасно кормил. В тот момент, когда все было хорошо, мне виделось, что бизнес — это такая простая игра, легкая и веселая. Так и было — у меня была успешная прибыльная компания в сфере нефтетрейдинга. Но у меня, как у многих других предпринимателей в возрасте 30-37 лет, случилась переоценка ценностей: захотелось чего-то более масштабного, большого, глобального. Проходит время, и начинает хотеться какой-то самореализации — не больших нулей, а чего-то ёмкого, значимого, красивого.

А что может быть значимее и красивее сельского хозяйства? Хлеб, действительно, всему голова — это востребовано, это нужно, это вечно, в конце концов. Как сейчас помню, я ехал в машине и думал: «Рома, неужели у тебя будут комбайны?», — для меня комбайны были чем-то таким нереально серьезным. И потихоньку мы начали развивать это направление: сначала появился элеватор, потом растениеводство... Но все равно хотелось чего-то бОльшего, это не казалось чем-то достаточно масштабным. Ну да, купили несколько тысяч гектаров заброшенных земель, зашли на элеватор, десять комбайнов приобрели, тракторы Challenger с посевным комплексом по миллиону долларов каждый. Но все равно это не было тем, что ты хочешь взять и понести дальше. Нужна была идея!

Сначала думали построить комплекс для выращивания кроликов. Мы решили, что многие люди стали задумываться о здоровье, о правильном питании, а кролики — это качественное полезное диетическое мясо. В Италии я увидел, что можно построить кроличью ферму, которую будут обслуживать всего два человека, буквально за 50 миллионов рублей. И тогда мы весь Красноярск снабдили бы кроличьим мясом.

Потом я еще немного подумал и понял, что это какой-то маленький комплекс, надо строить раза в четыре больше. Арифметика проста: на проект в 50 млн уйдет столько же времени и сил, что и на проект в 200 млн, а доходность будет соответственно в разы меньше — значит надо строить комплекс в четыре раза больше. Я проконсультировался с итальянцами, они заверили, что проблем нет, все равно будут работать два человека, но нужно решить вопрос со сбытом мяса, потому что его будет очень много. Мы проанализировали рынок, увидели, что Россия покупает в большом количестве кроличье мясо в Венгрии, и в этом случае импортозамещение будет вполне успешным. Поговорили с представителями сетей — поняли, что все, вроде бы, получается и со сбытом.

А параллельно в то время мы предоставляли услуги консалтинга для «Дымова» и «Мавра». Они хотели построить очень крутые свинокомплексы в России: им было нужно много мяса по низкой цене. Над этим мы и работали. Так как я учился в Италии и имею там множество дружеских связей, я объединил все актуальные на тот момент компетенции и сделал для них два проекта. Ни один из них не запустился — по разным причинам.

Зато у меня желание чего-то грандиозного сложилось с имеющимися опытом и знаниями о свиноводстве — все это вылилось в собственный проект стоимостью миллиард рублей. Вот это действительно было что-то масштабное!

Мы просто монетизировали наши знания. Вот этот момент как раз можно назвать «становлением бизнеса»: когда тебе каждый день нужно нанимать 4-5 человек дополнительно к тем, что у тебя уже работают, когда у тебя каждый день приходят фуры из Европы, когда у тебя функционирует целое проектное бюро, и одновременно 12 кранов что-то строят, когда мы не смогли нанять строительную компанию в России, потому что у нас так никто не умеет, и наняли итальянских бригадиров за 15 тысяч евро в месяц каждому, и они уже управляли нашими русскими работниками. Кстати, по проекту было заложено 4,5 тонны живого веса каждый день. Но получилось так, что мы выполнили все предписания итальянцев, сделали проект как положено, и у нас получилось 6 тонн выхода мяса.

Когда мы строили этот комплекс, мы «поймали» все, что только можно было: увеличенный курс евро, из-за чего проект сразу вырос в стоимости, неумение проводить земляные работы, ну, и тому подобное. У нас был выбор: уйти в некие российские аналоги, и в итоге это был бы сарай с вентиляторами, либо делать так, как запроектировано итальянскими институтами, потому что проект, который мы сделали — это не копия какого-то европейского опыта, а компиляция самых современных решений в одном. Даже в Европе таких объектов единицы, а в России так никто не строил и не строит вообще: это дорого, сложно, и высокая доходность нужна уже завтра.

Когда мы строили, кроме экономики делали ставку на безопасность: безопасность вложений, экологическую безопасность (хотя 10 лет назад об этом еще мало кто задумывался). Мы первые пришли к тому, что воду надо очищать почти до питьевой, — просто наши требования к питьевой воде выше, чем в Италии. А из отходов мы решили делать газ, который будет отапливать свинокомплекс.

Меня в России тогда не понимали. Биогазовая станция, которая у нас есть, — это единственная действительно реально работающая установка такого типа в России. Строили мы ее совместно с итальянской компанией Evoteck — одним из лидеров европейского рынка рециклинговых систем. Работает станция как iPhone — туда никто не заходит, ничего не делает, там нет обслуживающего персонала, процесс полностью автоматизирован — мы запустили и забыли. Все остальные проекты, якобы с такими же характеристиками, — это просто вагон потраченных денег, субсидий и счастливые отдыхающие в Монако.

Станция работает на всех видах сырья — это тоже важно. Мы можем не просто навоз использовать, а отвезти туда любые отходы: рыбного производства, пищевого, зернового — все, что угодно. Из всего, что содержит белок, мы можем сделать газ.

— Этот проект уникален, а сейчас он еще и актуален как никогда раньше, ведь зеленый тренд прослеживается везде, в том числе и на финансовых рынках. На всех информационных площадках, в том числе и нашей, так или иначе обсуждается тема зеленых облигаций и в целом ESG-инвестирования. А вас посещают такие идеи, хотите развиваться в этой области?

— По поводу ESG: для меня любые финансовые инструменты — это именно инструменты. Они нужны для определенного случая, в определенный момент и за определенные деньги. Иными словами, когда я строил биогазовую станцию, у меня не было мысли, что это исключительно ради экологии — нет. Так быстро менталитет русского человека не меняется. Другое дело, что я не хотел штрафов от Роспотребнадзора на сотни миллионов рублей. Вот какая была философия. А не закопать сотни миллионов, чтобы быть крутым и в тренде.

То, что я вижу сегодня: ESG, экология, устойчивое развитие — мне все нравится, но опять же не надо забывать, что я из взрослого поколения, которое умеет считать деньги. Мы за защиту окружающей среды, но мы же должны еще и зарабатывать. Видя экономическую выгоду, мы занялись этим раньше, чем все начали на этом хайпить. И уже сделали то, о чем другие только задумываются, — без рейтингов, зеленых выпусков и субсидирования под все это. У нас это уже работает, а главное — работает эффективно: наша станция сокращает выбросы отходов в окружающую среду, но при этом она еще и сокращает расходы, на то же отопление, а значит экономит наши деньги.

Мы не стремимся получить ESG-рейтинг просто ради самого рейтинга. У нас он априори должен быть самый «зеленый». Сами представьте — мы из отходов делаем газ! Это не просто лампочки в офисе поменяли, стали использовать правильную бумагу или перестали покупать металлические скрепки... И когда-нибудь этот рейтинг появится. Но сейчас я не трачу ресурсы на его получение: если он мне не снизит стоимость заимствования хотя бы на 1%, зачем он мне вообще нужен, еще и за мои же деньги?

— Вы создали компанию с определенными ценностями. В вашем холдинге работает огромное количество людей, и они все чем-то объединены. Возможно, у вас есть какие-то негласные правила при принятии на работу, возможно, вы ищете в людях то, что импонирует лично вам. Как вы понимаете, что это «ваш человек», и он впишется в команду? Расскажите, пожалуйста, про корпоративную культуру.

— Буквально еще год назад я знал всех членов команды по имени, многих сам принимал на работу. Я понимал, что у нас есть своя корпоративная культура. Затем произошло то, что происходит со всеми стремительно развивающимися компаниями: мы выросли, и моя команда превратилась в аппарат, состоящий из 1100 человек, где каждый знает, что нужно делать. И я понял, что теряю эту связь, и что это вполне логично. Как в Instagram невозможно отвечать всем подписчикам, так невозможно, да и не нужно, общаться с каждым человеком в компании.

Наступает момент, и ты понимаешь, что твои энергия и время — это ограниченный ресурс, и ты должен быть эффективен, как любая функция в твоей компании. И тогда я сделал следующее: поддержание моих ценностей, моего видения и философии я делегировал другим людям. И они стали руководителями тех департаментов, которые сейчас есть. И уже они в свою очередь создают на местах свою корпоративную культуру, свою «семью», потому что для них, как и для меня, компания — это тоже семья.

У нас общий принцип открытости. Есть общий чат: произошел какой-то неприятный случай, мы его выкладываем туда. Мы не ругаем за ошибки, а проводим разбор полетов: неважно, кто это сделал, но такого быть больше не должно. А затем двигаемся дальше. Если человек совершил ошибку, ему не должно быть страшно в ней признаться.

Если мы что-то планируем или делаем, стараемся сделать не просто хорошо или лучше, чем было, а ориентируемся на самые передовые и амбициозные показатели. Когда мы строили свинокомплекс, таким показателем для нас была цифра 3600 кг на одну свиноматку — вот это показатель! И в каждом департаменте есть некие метрики. Например, в колхозе — это баланс объема и себестоимости, потому что я могу очень дешево произвести продукт, но его будет мало, поэтому пусть он будет дороже, но его будет гораздо больше.

— А в системе управления, которую вы выстроили, что для вас самое главное?

Самое главное — это вера в свои силы, в людей, которые рядом, и вера в продукт, который ты делаешь. Я не поклонник гибкости: гибкость может привести тебя к неуверенности. Я слушаю всех, могу поменять лошадей на переправе, саму переправу и пункт назначения, в зависимости от той информации, которая поступила, но, если ничего кардинально не меняется, мы идем вперед.

У нас приветствуется проектное финансирование. Но бывают случаи, когда, например, приходит ко мне инженер и просит комбайны в растениеводство, четыре штуки российские по 10 миллионов каждый — вполне годится. Все, проект подписали, берем, экономика отличная. Едем закупать, а их нет — все раскуплены. И получается, что на тот момент комбайнов в принципе никаких нет. И тогда мы покупаем не четыре, а два, и один из них John Deere за 30 миллионов, а другой — отечественный за 10, который наконец-то смогли найти.

Я это к тому, что бизнес — это настоящая жизнь, а не математика, где я решил уравнение, и вы можете решить его таким же способом. Жизнь — это решение уравнения одним и тем же человеком каждый день по-разному и с разными результатами.

Мы люди масштабные, но скептичные. Мы проверяем, смотрим. У меня есть выражение: «Не спеши, а то опоздаешь», — если ты сделал что-то быстрее, чем другие, может оказаться, что ты заскочил не в тот вагон и даже не в тот поезд. Поэтому лучше пусть чуть позже, но с осмотрительностью, потому что мы не стартап, а большая ракета, которой нужно прилететь к своей цели в космосе. Если мы на старте ошибемся, то огромные ресурсы, в том числе и временные, пропадут, а наша ракета прилетит в другое место.

У меня на текущий момент семь департаментов, и я лишь отчасти знаю, кто чем занимается. Лично я сейчас нахожусь в департаменте производства консервов и полуфабрикатов. Моя философия как собственника проста: я должен быть там, где все плохо, либо там, где очень большие деньги. С одной стороны, в этом направлении мы пока не вышли на плановые показатели, потому что планки себе ставим очень высокие, с другой — это огромные деньги. Если взять 1,5 млн банок, которые может производить наш завод, и умножить на маржинальность хотя бы в 50 рублей с банки, то будет 75 миллионов чистой прибыли в месяц. И мы уже это делаем. А еще есть множество продуктов, которые сегодня дают нам и 70, и 100 рублей с банки.

Я изучал теории, связанные с консервацией, и Bonduelle, и Chupa Chups, и многие другие. Кстати, о Chupa Chups: испанская компания, которая производила 200 наименований всевозможных сладостей, потом стала производить только одну — шарик на палочке. Но они настолько круто это делали и рекламировали, что завоевали весь земной шар. И я хочу точно так же.

Сейчас мы производим консервы, супы, есть халяль, также мы пошли в направлении кормов для животных — это линейка «Доминатор». И это не просто еда для собак, а одобренный медиками продукт для тех животных, которые испытывают проблемы со здоровьем, в частности с пищеварением, и которым нужен качественный корм. В то же время, если я не могу произвести продукт, на котором заработаю хотя бы 30 рублей, я не буду даже начинать, потому что он не соответствует моей цели. Собачьи корма дают мне 50 рублей с каждой банки.

Идем далее, супы. Мы сейчас сделали Том ям в банке. Этот суп знаменит по всему миру, но проблема в том, что его нельзя законсервировать. Креветки, входящие в состав, при консервации развариваются в кашу. Мы провели девять испытаний, даже обратились в московский Научно-исследовательский институт мясной промышленности имени В.М. Горбатова. Они сказали, что на изобретение уйдут годы.

А наши технологи совсем недавно презентовали мне уже окончательную версию. Им удалось объединить два разных режима консервации, и получился продукт без консервантов, где креветка и мидии такие, как должны быть. Уникально? Да. Востребовано? Да. Экологично? Да. И немаловажный нюанс: в каждой банке с самым популярным супом в мире моих будет 70 рублей.

Мы не останавливаемся, мы ищем. А когда найдем «идеальный продукт» (свой «чупа-чупс»), отметем все лишнее и будем производить только его, потому что в мире огромное количество людей, а мне нужно всего 1,5 миллиона покупок в месяц.

Любой продукт с точки зрения маркетинга — это либо решение какой-то проблемы, либо какое-то сообщение. Так вот наша тушенка решает проблему (утоляет голод), а также служит сообщением: тушенка из косули или бобра — это подарок. Наша премиальная консервация — это не просто про «поесть», это про эксклюзив, аутентичность, определенный колорит, что-то по-настоящему крутое.

Представляете тушенку из косули? Косуля — единичное животное, выращенное не на ферме, а в живой природе: она бегала по тайге, пила родниковую воду, ела ягель. И в итоге мы производим продукт из экологически чистого сырья, в котором нет никакой химии. Это дичь, которую тебе доставили прямо на стол. И когда мы говорим про ESG-рейтинг, мы подразумеваем не только то, что сокращаем отходы, экономим природные ресурсы, мы еще и производим абсолютно экологически чистую еду — тренд ближайших десятилетий.

Мы сломали парадигму. Часто люди говорят: «Я не для того зарабатываю деньги, чтобы питаться консервами». Но это не те консервы, к которым все привыкли. Мы предлагаем готовое блюдо ресторанного уровня, но в банке. Поэтому, когда моя жена открывает в обед такую банку, например, с супом, она благодарит меня за то, что ей не надо готовить. Или утром, когда открывает детям паштет. Да, дорогой, но классный, вкусный и без консервантов! Поэтому в направлении консервации мы видим великолепные перспективы.

— Вы упомянули про масштаб бизнеса и про то, что вы хотите делать проекты на мировом уровне. Какие у вас краткосрочные и долгосрочные планы в этом отношении?

— Они все идут параллельно. В рамках холдинга у нас есть проектная команда Innovation team. У нее три направления деятельности: она улучшает существующие продукты, ведет работу над новыми способами упаковки для высококлассного питания, а также разрабатывает принципиально новые продукты.

Также мы открываем для себя зарубежные рынки. Чтобы зайти в какую-либо страну, необходимо не менее двух месяцев. Нужно соответствовать всем критериям, получить необходимые сертификаты, соблюсти все законы. Мы сегодня находимся в реестре экспортеров в страны Таможенного союза и Узбекистан, но уже сейчас работаем в направлении Европы, Китая и стран Юго-Восточной Азии, таких как Вьетнам, Бангладеш, Сингапур. В ближайшее время надеюсь, что зайдем в Монголию.

Нужно понимать, что это масштабный план. Нельзя заходить в другие страны, не будучи уверенным в защищенности своего нейминга, своего бренда. Есть такое понятие как «страны Мадридского соглашения» — ты должен зарегистрировать свой бренд там. И это не быстро. Мы этикетку для халяльной продукции печатали два месяца: показывали представителям целевой аудитории, затем муфтию, который говорил, что цвет слишком зеленый, а должен быть более бледным...

Ты же готовишь не просто еду, а производишь продукт, который полетит за рубеж. Например, перед тем, как зайти в страну, команда открытия проверяет: платежеспособность населения, его пищевые пристрастия. Вы ошибетесь, думая, что тот же кетчуп Heinz во всех странах одинаковый на вкус. Нет, он везде абсолютно разный. И мы идем по этому же пути: изучаем вкусовые предпочтения жителей каждой отдельной страны. Прежде чем войти на ее рынок, делается огромное количество исследований, далее идет работа по продвижению, и не факт, что продукт выстрелит.

У меня спрашивают, зачем мне IPO? Чем делиться акциями, не лучше ли взять кредит в банке? Но если даже банк предоставит хорошие 7% годовых, то он захочет знать, когда я все верну. А сказать точно, рассчитать буквально по месяцам, может и не получиться — это жизнь, есть ковид, кризисы и много чего еще.

Продолжение читайте на BOOMIN.

1 0
Оставить комментарий
boomin 28.04.2021, 08:24

Harry Lime: «Лучше попытаться предотвратить проблему, чем впоследствии искать пути её решения»

19 апреля была зарегистрирована «Ассоциация Владельцев Облигаций» — единственная в России организация, деятельность которой направлена на защиту частных инвесторов. За подробностями мы обратились к одному из ее основателей — Илье Винокурову, больше известному среди инвестиционного сообщества как Harry Lime. Сэр Гарри, как почтительно окрестили его коллеги, — гуру облигационного рынка, квалифицированный инвестор с многолетним опытом инвестирования в ценные бумаги. Илья поделился с нами планами Ассоциации, которая будет не на словах, а на деле защищать финансовые вложения физлиц и вести диалог от их имени с другими участниками рынка.

— Что натолкнуло вас на идею создания подобной организации?

В настоящее время мы видим полное отсутствие представления интересов инвесторов-физических лиц на рынке ценных бумаг, а необходимость в этом растет с каждым днем. Статистика показывает, что именно они сейчас составляют значительную долю на российском рынке облигаций.

Президент России В.В. Путин в одном из своих выступлений как-то отметил: «Необходимо защитить интересы людей, которые вкладывают свои деньги в рынок ценных бумаг, но при этом не являются, конечно, профессиональными инвесторами. Нужно позаботиться о снижении их рисков. Нам не хватает только «второго издания» обманутых дольщиков».

Банк России пытается выстроить такую линию защиты. Например, в новой законодательной инициативе предусмотрено ограничение доступа неквалифицированных инвесторов к облигациям с кредитным рейтингом ниже установленного регулятором. Биржа пытается оградить физлиц от дефолтов по облигациям, тщательно проверяя каждую эмиссию. Проблема в том, что на данном этапе регулирование осуществляется в основном запретительными мерами.

К сожалению, мнения самих частных инвесторов по этому поводу никто не спросил. Это неудивительно, так как организации частных инвесторов в облигации до недавнего времени просто не существовало. Общаться с каждым из них в отдельности у регуляторных институтов нет ни возможности, ни желания. Мы считаем, что голос частных инвесторов должен быть услышан. Кроме того, подобные голоса, как правило, раздаются, когда проблема уже случились (будь то дефолт, реструктуризация или падение котировок). На наш взгляд, гораздо лучше попытаться предотвратить проблему, чем впоследствии искать пути её решения.

С приходом всё большего количества физических лиц на фондовый рынок, именно облигации как финансовый инструмент являются фактическими преемниками банковских депозитов, но сейчас между облигациями и депозитами снова возникло неравенство — как в уровне налогообложения, так и в уровне защиты вложений. О существовании гарантированной системы страхования вложений физических лиц в ценные бумаги, по типу АСВ (Агентство по страхованию вкладов), пока можно только мечтать.

Таким образом, на облигационном рынке накопился целый ряд проблем, в одиночку которые решить невозможно. И только, объединив усилия, частные инвесторы смогут начать влиять на ситуацию.

— Какие цели перед собой ставит новая Ассоциация?

В своей работе мы исходим из того, что лучше вести профилактическую работу по предотвращению дефолтов и реструктуризаций, которые, к сожалению, неизбежны, и стремиться к минимизации потерь частных инвесторов на рынке облигаций. Наша задача — всеми силами добиваться построения здорового рынка, который даёт развивающимся компаниям необходимое финансирование, а частным инвесторам — стабильный доход при контролируемом уровне риска.

Стратегическая цель Ассоциации — максимальное представление и защита интересов частных инвесторов в облигации в РФ. Трансляция профессиональным участникам, рейтинговым агентствам и регуляторам позиции частных инвесторов по вопросам облигационного рынка.

Мы определили и тактические задачи. Во-первых, это налаживание взаимодействия с основными участниками рынка — ЦБ, биржей, профессиональными участниками, рейтинговыми агентствами.

Во-вторых, мы обязательно будем участвовать в тематических мероприятиях — конгрессах, конференциях, семинарах, форумах, круглых столах и вести просветительскую деятельность: планируем проводить обучение по облигационной тематике и по фондовому рынку в целом. И, конечно, наши усилия будут направлены на популяризацию инвестиций в облигации.

В-третьих, это работа по конкретным кейсам — оперативные штабы и горячие линии по кризисным ситуациям: дефолтам, реструктуризациям, падениям котировок и так далее. И что очень важно — мы намерены оказывать всестороннюю юридическую помощь держателям облигаций в сложных ситуациях на рынке.

Четвертый блок задач посвящен работе с эмитентами — их всесторонний анализ, организация диалога между ними и частными инвесторами. Мы, как и раньше, до создания Ассоциации, будем выражать свое, пусть и неофициальное мнение, о кредитном качестве эмитентов, особенно в сегменте ВДО, которые не покрываются крупными инвестдомами и не имеют кредитных рейтингов. Мы — за всесторонний анализ, открытость и взвешенное принятие решений.

— А кто помимо вас входит в состав учредителей? Как распределены функции между вами?

В состав учредителей входят люди глубоко не равнодушные к происходящим на рынке событиям, которые, к сожалению, иногда заканчиваются потерей средств частных инвесторов. Это физические лица, которые сами являются владельцами облигаций, — опытные квалифицированные инвесторы, специализирующиеся на рынке облигаций. Многие из них имеют профильное высшее юридическое, экономическое или IT-образование. Некоторые из учредителей связаны с облигациями по роду своей профессиональной деятельности. Их компетенции охватывают разные сферы, что позволяет иметь квалифицированное мнение специалистов по широкому кругу вопросов.

— Почему вы выбрали именно форму НКО (некоммерческой организации)?

Задача «Ассоциации Владельцев Облигаций» — обеспечить диалог между физическими лицами и профессиональными институтами в интересах первых. Форма НКО исключит предвзятость, поскольку у организации нет цели извлечения прибыли в собственных интересах. Поэтому деятельность Ассоциации пойдёт на пользу всем участникам российского фондового рынка.

— Какой основной источник получения доходов вы предполагаете: взносы членов ассоциации, добровольные пожертвования или что-то другое?

Ассоциация, как и любое другое юридическое лицо, требует расходов на поддержание текущей деятельности. Основными, но не единственными источниками финансирования планируются членские взносы и добровольные пожертвования физических лиц и организаций.

— А кто будет входить в ассоциацию? На каких условиях будет осуществляться членство?

В ассоциацию будут входить частные инвесторы — владельцы любых облигаций и желающие ими стать. Мы ждем активных и инициативных участников, готовых развивать нашу идею словом и делом. Программа членства на данный момент утверждается Советом Ассоциации.

— Среди своих тактических задач вы упомянули в том числе и юридическую поддержку частных инвесторов. Расскажите об этом подробнее, пожалуйста.

Мы обязательно будем развивать все способы защиты прав владельцев облигаций. Направление юридической помощи — одно из важнейших. Недаром председателем Ассоциации был избран Николай Павлов — профессиональный юрист по облигационным спорам с большим опытом. В составе нашей команды есть и другие высокопрофессиональные юристы, которые вели разнообразные судебные дела, в том числе и на стороне эмитентов, но в рамках Ассоциации они будут, конечно же, защищать владельцев облигаций.

Например, у моих коллег есть опыт судов по облигациям «Мечел», ПСН ПМ, ДВМП, «Финанс-Авиа», «Открытие Холдинг», ТГК-2. Есть положительный опыт по признанию недействительными решений общего собрания владельцев облигаций (ОСВО). Надо отметить, что мы всячески выступаем за реформирование механизма ОСВО на законодательном уровне и будем в дальнейшем продвигать эту инициативу.

Также мы задумываемся о создании «народного» ПВО, которое будет на деле, а не на словах представлять интересы владельцев облигаций.

Продолжение читайте на Boomin.

1 0
Оставить комментарий
boomin 15.04.2021, 05:28

Сергей Лялин: «В эпоху значительной турбулентности людям в большей степени нужна...»

Генерального директора ГК Cbonds Сергея Лялина участники рынка и представители СМИ окрестили «человеком-брендом». Больше 20 лет назад он первый, кто не побоялся взяться за абсолютно неразвитую тогда в России тему — корпоративные облигации. И не только написал диссертацию, но и собрал, автоматизировал и сделал доступной информацию о рынке, который буквально через полтора года вырос более чем в 3,5 раза. 16 апреля Cbonds проведет конференцию «Инструменты финансового рынка для корпораций и компаний МСП» в Новосибирске, информационным партнером которой выступил Boomin. В преддверии мероприятия мы побеседовали с Сергеем Владимировичем — человеком, открывшим мировой облигационный рынок широкой аудитории.

— Про историю создания Cbonds вы не раз рассказывали в интервью. А вот какова история создания «нового Cbonds»? Чего ожидать пользователям от нового сайта?

— Мы немного изменили концепцию: главная страница теперь служит посадочным лендингом, который рассказывает, что есть на сайте. А все основные функции: поиск акций и облигаций, индексы, free search, новости, аналитика — все работает в прежнем режиме.

— Почему возникла идея переделки? Есть какие-то новшества, которых не было на прежнем сайте?

— Во-первых, любой сайт раз в несколько лет нуждается в обновлении, в новой платформе. Это как со строительством дома: вы построили дом, потом решили пристроить веранду, потом второй этаж, потом третий этаж, а потом удивляетесь, что все трещит по швам, вода не поступает, свет не включается и так далее. С интернет-проектами та же история: раз в несколько лет их нужно кардинально переделывать.

Во-вторых, есть существенное отличие в позиционировании нового сайта. Если раньше Cbonds был ориентирован только на облигации, сейчас мы постепенно расширяем профиль: там есть и акции, и огромная база макроэкономических индексов, и финансовая отчетность эмитентов, и информация о владельцах компаний, скоро появятся деривативы, ETF.

Рынок растет, вместе с ним развиваемся и мы. Cbonds сейчас — это про фондовый рынок в целом. А с расширением поля деятельности, мы расширяем и аудиторию.

— Ваш ресурс открывает для пользователей не только российский рынок, но и западные. На данный момент какие страны охвачены?

— Изначально Cbonds охватывал Россию, довольно быстро добавились страны СНГ. Emerging Markets (прим. развивающиеся рынки) мы стали заниматься примерно 10 лет назад. Более-менее полные данные по евробондам этих стран мы добавили в 2011 году.

Сейчас в плане информации об облигациях и акциях мы покрываем весь мир. Любой бонд Зимбабве, Боливии, Коморских островов вы найдете на Cbonds. Другое дело, что чем дальше от нашего домашнего и ключевых мировых рынков, тем глубина информации будет меньше. Данные по выпуску вы найдете, но, например, рейтинг и финансовая отчетность эмитента могут отсутствовать.

Поэтому по географическому охвату мы покрываем практически весь мир, но по глубине и качеству информации выигрывают Россия и страны СНГ — наш корневой, домашний рынок.

— А если говорить про аудиторию Cbonds, вы ведь работаете не только с российскими подписчиками, но и с иностранными. Какой процент они занимают от общего числа?

— Если грубо, то сейчас соотношение по подписчикам Россия/не Россия примерно 50/50, а еще лет 6-7 назад было 80/20. За последние годы иностранная аудитория росла быстрее. И к концу этого года, возможно, зарубежных подписчиков станет даже больше, чем российских.

— А почему это происходит? Это проявление интереса иностранных инвесторов к российскому рынку?

— Не только к российскому, мы же охватываем все. Прежде всего, иностранных инвесторов привлекают Emerging Markets в целом, отчасти они проявляют интерес к американскому рынку, но у нас есть и аргентинские подписчики, которым интересны аргентинские бонды — такие истории тоже бывают.

— По сути, получается, что сейчас Cbonds — полноценное международное информационное агентство, которое в определенной нише составляет конкуренцию тому же Bloomberg, но имеет свою специализацию?

— Да.

—Интересно поговорить про развитие IT. Сейчас, во времена, когда слово «информационные» уже практически не употребляются без слова «технологии», это особенно актуально. Cbonds был первопроходцем, все остальные позже начали развиваться в этом направлении. Над чем вы сейчас работаете, что планируете?

— У нас своя команда программистов порядка 15 человек, плюс аутсорсинг.

Развитие Cbonds именно как IT-компании — наш приоритет. В прошлом году мы получили статус резидента «Сколково». Заявленный нами проект — создание абсолютно нового информационно-аналитического терминала. Главная идея, которую мы развиваем на протяжении многих лет, — это накопление данных, и что особо важно — установление связей между ними.

Когда у тебя сосредоточены в одном месте и акции эмитента, и его облигации, и финансовая отчетность, и новостной поток о нем в СМИ и соцсетях, и много чего еще, это рисует целостную картину его деятельности. Инвесторы тем самым получают максимально полную информацию необходимую для понимания, что происходит «в» и «вокруг» компании, в каком направлении будет развиваться эта история, есть ли сигналы для беспокойства и т.д.

Поэтому наш главный путь развития — это увеличение объема данных и связей между ними. Именно это помогает осознать, что означает та или иная информация. Например, в Telegram написали что-то про компанию, и это может привести к тому, что курс ее акций вырастет.

— А как вы работаете с Telegram, как обрабатываете информацию: используете автоматизацию, IT-ресурсы?

— Мы сейчас работаем с огромным количеством информационных потоков — из разных источников. Наша задача — их систематизировать. Сбор, хранение и обработка данных — это, безусловно, автоматизированный процесс. У нас он поставлен на очень высоком уровне и, конечно, будет развиваться и дальше. Если говорить конкретно про автоматическую обработку телеграм-чатов и каналов, это, скорее, взгляд в будущее. Прямо сейчас мы этого не делаем, но мы не стоим на месте. Пока же используем человеческие ресурсы, на сегодняшний день это максимально эффективно.

— Меняется сайт, растет аудитория. Изначально вы один «делали» Cbonds, и уже по мере развития площадки стала формироваться команда. Кто сейчас осуществляет проект в онлайн- и офлайн-форматах?

— Конечно, как и в любом бизнесе команда очень важна. В нашей — есть несколько ключевых людей: это мой заместитель Константин Васильев, коммерческий директор Сергей Зобов, руководитель направления конференций Анастасия Сапачёва, руководитель международного аналитического покрытия Дима Алексеев. Да, я бы всех с удовольствием перечислил, кто со мной работает.

Я искренне считаю, что у нас крутая профессиональная команда!

— «Российский облигационный конгресс» и выпуск журнала Cbonds Review, ваши офлайн-проекты, — это имиджевая составляющая или доходная часть бизнеса?

— Cbonds Review все-таки не воспринимается нами как самостоятельный бизнес. И по сути своей то, что журнал распечатывается физически на бумаге, — это дань традиции, больше имиджевая история. Поэтому я бы не назвал это офлайн-бизнесом.

Что касается конференций, да, безусловно, это отдельное, достаточно большое и важное для нас направление. Под конференции у нас выделена отдельная небольшая команда, ее возглавляет Анастасия Сапачёва. На данный момент могу сказать, что мы — лидеры в организации публичных мероприятий по тематике рынков капитала в России и СНГ.

И сейчас это самостоятельный бизнес, по которому мы считаем и формируем отдельный P&L (англ. profit & loss, отчет о прибыли и убытках). Более того, IT-направление — сегмент хороший, быстро растущий, но любой IT-бизнес в современном мире — игра практически с нулевой доходностью, потому что то, что ты зарабатываешь, ты вкладываешь в его дальнейшее развитие. А конференции — это на языке бизнеса cash cow, дойная корова, которая генерирует некую реальную прибыль, которую можно использовать.

—Долгое время «Российский облигационный конгресс» был «закрытой» тусовкой: инвестбанкиры, брокеры, аналитики... Расстановка сил на рынке меняется: стремительно растет доля частных инвесторов. Как вы считаете, будет ли меняться аудитория конгресса в связи с этим? Откроет ли он свои двери и для представителей частных инвесторов или останется камерным?

— Я бы сказал, что она уже меняется, потому что появляется все больше небольших эмитентов — представителей малого и среднего бизнеса, которым раньше наши конференции были абсолютно не интересны, а сейчас они готовы приезжать, участвовать, ставить свои стенды, рассказывать о себе.

Еще лет пять назад запрос от частного лица на участие в наших мероприятиях вызывал абсолютное удивление. А сейчас уже есть определенное количество участников, которые выступают как частные инвесторы. Им интересен этот рынок, они в него инвестируют.

— Идет расширение участников конгресса как со стороны эмитентов, так и со стороны частных инвесторов?

— Я не скажу, что у нас так уж много частных инвесторов сейчас, отчасти потому что наше мероприятие — недешевое удовольствие. Мы не хотим уходить в масс-маркет. Для физических лиц есть льготы, но участие все равно стоит относительно недешево. Я не думаю, что мы трансформируемся в конгресс частных инвесторов, но то, что такая группа участников появилась — это факт.

— А вы планируете развивать этот формат в регионах? Региональные сессии в Новосибирске и Екатеринбурге — это первые ласточки? Как вы оцениваете перспективы этого направления, и почему вам стали интересны регионы?

— Когда я только начинал конференционный бизнес, а это было давно, в 2003 году, основным организатором конференций по теме рынка ценных бумаг был одноименный журнал «Рынок ценных бумаг». Его возглавлял мой хороший знакомый Александр Коланьков. Тогда они довольно активно проводили, в том числе и региональные конференции. У них был федеральный инвестиционный форум в Москве, а были региональные — в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, поскольку там было сосредоточено определенное количество клиентов — брокерских, инвестиционных, управляющих компаний, пусть в меньшем количестве, чем в Москве, но тем не менее. Проведение региональных мероприятий тогда имело смысл.

Потом начался центростремительный процесс, когда все «потоки» на российском рынке капиталов начали стекаться в Москву. В какой-то момент практически не осталось региональных брокеров и инвестбанков. В свою очередь, эмитентами, на том же рынке облигаций, были в основном только крупные федеральные компании со штаб-квартирами в Москве. Поэтому мероприятия в регионах стали неактуальными. Даже наш «Российский облигационный конгресс» физически проводится в Санкт-Петербурге, но, по сути, это московская конференция, т.к. 80% участников приезжают на нее из столицы. И для москвичей это просто возможность смены привычного антуража.

Как мне кажется, обратный процесс начался 2-3 года назад, когда облигационный рынок существенно модифицировался: на нем появилась большая прослойка частных инвесторов, стали появляться инвесторы, проявляющие интерес к ВДО. Соответственно, стали появляться эмитенты, чьи выпуски как раз можно отнести в эту категорию, — чаще всего это не очень большие компании, зачастую региональные.

Рынок облигаций довольно для широкого круга локальных бизнесов стал чем-то вполне доступным, а не из ряда фантастики, как было раньше. Кроме этого стали появляться финансовые институты именно в регионах: «Юнисервис Капитал» в Новосибирске, Grott Björn в Екатеринбурге и т.д. Процесс стал децентрализироваться. И, как мне кажется, сейчас снова возникла потребность, и появился смысл проводить конференции в различных городах, нацеленные именно на региональный бизнес.

Для нас мероприятия, которые мы будем делать в апреле в Новосибирске и в июне в Екатеринбурге, — своего рода тест. Мы хотим опробовать, насколько эта концепция окажется жизнеспособной — финансово окупаемой, а главное — интересной аудитории. Пока мы заявили две конференции, и если будем довольны итогами, попробуем делать такие сессии на регулярной основе и тиражировать в других регионах.

— Вы как-то сказали, что «информация — это то, от чего отказываются в последнюю очередь». Сработало ли это правило и в коронакризис, как это было в предыдущие разы? Или развитие направления онлайн-семинаров Cbondsс эмитентами, пик популярности которых как раз пришелся на пандемию, было связано с необходимостью переключаться на другие виды деятельности?

— В марте-апреле прошлого года, когда нас настигла первая волна коронакризиса, стало понятно, что традиционные офлайн-конференции, которые мы проводили, какое-то время будут на паузе. Что интересно, для нас она закончилась раньше, чем для всех остальных: первое мероприятие мы провели уже в августе. Но в апреле было вообще не понятно, насколько длительной будет самоизоляция, и будут ли вообще конференции до конца года. Поэтому моя прекрасная конференционная команда на какое-то время осталась без работы, и нужно было к чему-то приложить их усилия, чтобы они не бездействовали, и у них не было сомнений в том, что они нужны и важны. Поэтому родилась идея проводить онлайн-семинары. Мы нащупали очень интересный формат, и очень скоро прямые эфиры с эмитентами трансформировались в отдельную бизнес-единицу.

Я считаю, что это такой абсолютный win-win — двойной, даже тройной выигрыш. Для нас — это перспективное направление бизнеса. Для эмитента — это хорошая возможность рассказать о себе в структурированном интервью и получить профессионально смонтированный видеоматериал по итогам встречи. Для инвестора — это возможность увидеть, почувствовать на уровне интуиции, насколько эмитент ему нравится или нет.

Я об этом формате думал и раньше, но все упиралось в необходимость студии, съемок и так далее. А благодаря пандемии онлайн-трансляции стали абсолютно естественными. Кроме того, проведение семинаров на онлайн-площадках, в том же Zoom, делает их доступными более широкому кругу эмитентов, в том числе в регионах: не нужно куда-то лететь, организовывать съемку и т.д. Соответственно, и интерес к этому формату достаточно большой.

— Как в целом Cbonds пережил этот коронакризисный год? Все уже подвели финансовые итоги?

— Мы его пережили достаточно ровно: какие-то направления выстрелили, какие-то наоборот.

У нас где-то на март-апрель-май прошлого года пришелся всплеск интереса к подписке на наши данные. В значительной степени потому, что в эпоху значительной турбулентности людям в большей степени нужна структурированная информация.

В плане офлайн-конференций — была просадка. Хотя, как я уже отмечал, мы возобновили нашу программу мероприятий уже в августе и даже провели в декабре «Российский облигационный конгресс» в Санкт-Петербурге, но снижение показателей было достаточно значительным. Если у нас раньше было 700 и более участников, то в прошлом году примерно 350. Двукратное уменьшение, конечно же, повлияло на выручку.

В итоге, с учетом плюса по IT-части и просадки по конференциям результат в целом по году получился достаточно неплохим.

— Про «шкуру главного редактора» Cbonds Review расскажите поподробнее. Сложно было работать хоть и на специфичном, но все-таки гуманитарном поприще человеку с экономико-математическим образованием? Помогла ваша любовь к литературе, в частности поэзии Серебряного века, в работе над журналом?

— Я не только Серебряный век люблю, еще и Бродского, например, очень люблю. Я закончил одну из лучших математических школ Санкт-Петербурга, у нас был значительный упор на этот предмет, но у меня и с гуманитарными науками все было хорошо. Литературу я всегда любил, поэтому работа с текстами — написание и редактура — вполне мое.

— Вы были настолько увлечены журналом, или это скорее вынужденная мера?

— Я, как руководитель компании, свою роль вижу в том, чтобы развивать новые направления. Мне интересно запустить новый проект, интересно, чтобы он заработал, а дальше мне важно это кому-то передать. Поэтому на этапе запуска журнала мне было интересно пройти этот путь самому, и я с удовольствием этим занимался. Надо отметить, что работа редактора — это довольно большой и тяжелый труд. При том, что тогда журнал выходил ежемесячно, это съедало огромное количество моего времени. После того как процесс был запущен, и началась стабильная работа, я нашел редактора и передал ему это направление.

— Вы несколько раз упомянули про акции. У многих эмитентов растет интерес к этому инструменту, акции появились и на Cbonds. Откуда эта тенденция, что такого нового происходит на рынке именно сейчас, что этот финансовый инструмент стал востребованным у эмитентов, которые про это раньше даже не задумывались?

— Про востребованность эмитентами — это, прежде всего, тема IPO. В этом плане в последние годы действительно произошли определенные подвижки: компании стали его проводить, и на рынке этому есть положительные примеры.

Я думаю, что в ближайшие несколько лет активность российских эмитентов в части IPO существенно вырастет.

Интерес к IPO возникает тогда, когда оценка компании рынком совпадает с ожиданиями собственника относительно ее стоимости. Каждый владелец уверен, что он гениален, что его детище должно стоить огромных денег. Потом он начинает его продавать, и выясняется, что денег получается не так уж и много. Отсутствие большого количества IPO в предыдущие годы означало, что собственники не готовы были за эти деньги продавать долю в своей компании. А сейчас рост первичных публичных размещений продиктован тем, что владельцы рассматривают рыночные оценки своего бизнеса как вполне адекватные.

Продолжение читайте на Boomin.

1 0
Оставить комментарий
boomin 24.03.2021, 07:15

Вячеслав Пиксаев: «Мы хотим запустить технологическую логистическую платформу не только в России...»

В феврале состоялось размещение дебютного выпуска ООО «СДЭК-Глобал». Планы эмитента на фондовом рынке этим не ограничиваются. Чаще всего «дух» компании определяют ее создатели, волей не волей транслируя собственные ценности, взгляд на жизнь и даже темперамент на свой бизнес. И чтобы понять его философию, уникальность и представить, что ждет его в будущем, иногда достаточно вернуться к истокам — поговорить с основателями. На этот раз мы побывали в гостях у члена совета директоров, одного из собственников СДЭКа Вячеслава Пиксаева.

— Ваш партнер Леонид Гольдорт в интервью для нашего портала рассказал о том, что СДЭК начался с вашей с ним встречи и обоюдному интересу к e-commerce.

—Мы познакомились будучи еще студентами, на Телецком озере в 1992 году. В то время, в 1995-1999, Леонид занимался модным тогда направлением — Herbalife. В 1999-м году он заинтересовался новой идеей, тоже из области сетевого маркетинга, — IPSUM. Мне это тоже стало интересно. «Служба доставки экспресс-курьер» (СДЭК) началась именно с IPSUM. Французы предложили идею, по тем временам просто ошеломляющую: dot-com, который основывался на том, чтобы продавать саму «сеть». Смысл был примерно такой: «У нас есть миллион человек, мы собираем с этой сетки потребность на какой-то продукт, приходим к любому производителю и просим скидку 40% в обмен на годовой заказ, а дальше будем в своей сетке торговать этой скидкой». Я такого больше никогда нигде не слышал. Сама бизнес-модель была просто поразительна!

Они еще потрясли меня тем, что торговали несуществующим доступом в несуществующий интернет за 180 долларов от несуществующего провайдера. И у них это получалось! Они также продавали TV-box — это приставка к телевизору с возможностью выхода в интернет и покупки там товара. Первой моей инвестицией в СДЭК были два таких TV-box по 500 долларов плюс 180 долларов в несуществующий интернет. И как вы понимаете, осуществлять покупки в интернете через этот TV-box не было возможности, в этом и есть весь фокус MLM (multilevel marketing — многоуровневый или сетевой маркетинг). После этого мне пришлось их отбивать, вкладывая дополнительно личные инвестиции, как обычно и бывает. При этом мне очень понравилась сама идея, просто дико! Так что все началось благодаря IPSUM и французам, поразившим меня масштабом своего нестандартного подхода, по сути это и было зарождением e-commerce.

Дальше мы сели с Леонидом и начали думать о том, что нам нужны склады, нам нужно обеспечить клиентам возможность платить за товар (нужна финансовая инфраструктура) и нужна доставка. Решили начать с доставки.

— СДЭК — не просто бизнес, сейчас это уже бизнес с историей и философией. Давайте остановимся подробнее как раз на философии вашего бизнеса. Что отличает СДЭК от всех остальных?

Философия бизнеса у нас получилась гибридная. Каждый из собственников привнес что-то свое. Изначально у нас было очень много энергии. Мы сумели ее правильно направить, и это принесло свои плоды.

Я в свое время пытался определить факторы успеха компании. Первое — это, наверное, чутье. Именно оно лежит в основе тех невероятных совпадений, везения, если хотите, которые сопровождают СДЭК с момента основания. Например, еще на волне роста популярности электронной коммерции у нас был выкуплен домен edostavka.ru, это произошло в далеком 2000-м году. В России про это вообще мало кто думал тогда, а мы предчувствовали... А сама идея e-commerce была заложена изначально благодаря французам и IPSUM, именно они подтолкнули меня к мысли, что за этим будущее.

Второе — это желание постоянно развиваться. Хоть я сильно недолюбливаю MLM, но его элементы внесли в наше развитие свой вклад. Идея проста — эмоции работают. Именно они управляют ростом, ускоряют его темпы.

Третье — нестандартные для рынка бизнес-ходы, например, франшиза. Это направление у нас начало развиваться, когда к нам пришел Евгений Цацура.

И последний фактор — обучение. Это тоже, кстати, элемент MLM, основанный на эмоциях.

А главное — это то, что мы все, учредители, абсолютно разные! У нас возникают мировоззренческие трения, мы спорим, противопоставляем... И это всегда толчок для развития. А дальше мы совместно решаем, куда прикладывать усилия. Мы видим одну цель и следуем ей.

Например, изначально мы с Леонидом долго дискутировали о запуске франчайзинга. Евгений как раз застал те полтора года, когда мы оценивали перспективы этого направления. Но в 2009 году у нас впервые упала выручка: еще в 2008-м выручка была 210 млн, а в 2009-м — 197 млн. Тогда мы все-таки решили попробовать франшизу, которая к тому моменту долговое время откладывалась как «запасной вариант».

Франшиза как раз хорошо легла на эмоции, обучение и желание развиваться.

Взлет франшизы произошел в 2015 году, когда Forbes поставил СДЭК в рейтинг, и у нас партнеров по франчайзингу начало прибавляться по 200-600 в год, а до этого было всего по 40-60.

— СДЭК — ваше основное детище, параллельно вы развиваете «Национальную почтовую службу» (НПС), где являетесь единственным учредителем. Расскажите об этом подробнее: компания развивается под крылом «старшего брата» или это полностью самостоятельный бизнес? Нет ли конфликта интересов? Планируется ли дальнейшая интеграция этих направлений?

— В 2003 году я прочитал о том, какова себестоимость адресной почтовой рассылки (direct mail), на то время это был колоссальный рекламный канал, функционирующий в Европе и Америке в огромных объемах. Так вот, в структуре расходов на direct mail 70% занимает почтовая доставка и 30% — креатив и прочее. Я подумал, что эти 70% вполне могут стать нашими. После этого в структуре СДЭК появился отдел городской доставки.

Первые 3-4 года он практически не развивался, но затем мы его выделили в самостоятельный бизнес, начали им заниматься. Идеология «Национальной почтовой службы» — потеснить «Почту России» в сегменте письменной корреспонденции, сейчас он составляет около 45 млрд рублей в год. «Почта России» — была монополистом, а НПС стала ее альтернативой в этом направлении.

Больше всего писем рассылает государство физическим лицам: ПФР, приставы, ГИБДД, мировые судьи, ФНС — и мы имеем наглость теснить «Почту России» на монопольном рынке.

Продолжение читайте на Boomin.

0 0
Оставить комментарий
boomin 01.02.2021, 06:03

Мотивации может быть только две: страх и любовь

Мы продолжаем серию бесед с Русланом Башировым, начальником отдела ценных бумаг «Внешфинбанка», управляющего активами крупного частного клиента. На этот раз наш разговор вышел далеко за пределы фондового рынка и тем еще интереснее. Темы, затронутые нашим собеседником, точно не оставят никого равнодушным, даже если вы думаете по-другому. Как не оставляют равнодушным искренность, откровенность, способность иметь собственное мнение и не бояться его высказывать — глубоко, пронизывающе честно, открыто, обо всем и обо всех.

О конце капитализма

Все кругом предрекают конец капитализма. А я считаю, что он уже закончился. Закончился еще в 2008 году. И уже лет двенадцать как нет никакого капитализма.

Из-за этого нам нужно будет трансформировать финансовую и социальную систему каким-то образом, а вот каким — мы еще не знаем.

Вот вам простая задачка. Раньше сто крестьян обрабатывали надел земли, соответственно, все эти крестьяне кормили свои семьи с того, что обрабатывали, и общество было аграрным. Далее, если у них образовывался избыток продукции, они его продавали. Появились «бартерные сделки», а затем первое денежное обращение. Затем изобрели трактор, и этот же надел земли стало обрабатывать не сто, а два человека. А что стало с девяносто восьмью крестьянами, потребность в которых отпала?

Во-первых, многочисленные войны абсорбировали и убирали излишки мужского населения, а, во-вторых, после них произошла индустриализация: эти девяносто восемь крестьян трансформировались и превратились в промышленных рабочих. Появились фабрики и заводы, обозначилась потребность в более квалифицированном труде, но тоже многочисленном: огромное количество станков должно было обслуживать большое количество рабочих.

Идет промышленная революция, опять войны уменьшают численность населения, начинается научно-технический прогресс, и на завод приходит автоматизация. То, что на конвейере делали сто человек, сейчас делают десять с помощью роботов. Девяносто рабочих опять потеряли работу, потому что их заменили умные машины. Что происходит дальше? Куда делись эти люди?

А дальше они трансформировались «в сектор услуг»: превратились в парикмахеров, сантехников и т.д. Затем появилась сфера услуг очень узкой специализации: один занимается только унитазами, другой занимается только стиральными машинами. Кто-то делает массаж, кто-то делает массаж простаты, кто-то не делает вообще никакого массажа, а машет руками и говорит, что чинит энергетические поля. Появились психологи, визажисты, стилисты, дизайнеры. Появились всевозможные коучи, «инфоцыгане», которые научат тебя, как ничего не делать и зарабатывать миллионы долларов. Появились автогонщики, которые гоняют и им платят, пинатели кожаных мячей за деньги и т.д. Сектор услуг стал разбухать. Но он может раздуваться только за счет появления излишков денег. А они за счет чего появились в системе? За счет колоссального развития кредитования.

Америка стартанула в кредитовании с 70-х годов. Как получается: если у меня есть деньги только на еду, одежду и коммуналку, я не могу потреблять услуги. Но если у меня есть немножко лишних купюр, я начинаю потреблять многочисленные ненужные мне услуги. Реально ненужные. Посмотрите на женщин: лицо нужно обколоть, это стоит денег, ногти нужно сделать, волосы заламинировать, ресницы наклеить, сходить в SPA, сделать антицеллюлитный массаж, обертывания, иметь гардероб с кучей одежды и пошло-поехало.

Этим можно пользоваться, когда у тебя есть излишки денежных средств. У большинства их нет, но если предоставить им иллюзию излишка (кредит), то они будут потреблять это. Соответственно, из-за этого и пошло расширение сектора услуг, и в него попали люди, которые были «изгнаны» в свое время из производства. В Штатах он развивался с конца 70-х-начала 80-х годов и до 2008г.

А дальше происходит следующее: ты упираешься в порог кредитного лимита. Ты сталкиваешься с тем, что уже потратил все деньги, которые еще даже не заработал, и не можешь больше увеличивать долговую нагрузку. А когда ты уперся в долговой потолок, автоматически у тебя упирается в потолок и потребление. Оно не может расти — у тебя нет больше денег и зарабатывать больше ты не можешь. Американцы умудрились это сделать достаточно быстро — за 20 лет.

Каким образом можно при потолке кредитования увеличить потребление? Денег ты больше взять взаймы не можешь, потому что у тебя очень большие средства идут на обслуживание процентов и тела долга. МФО — не вариант, потому что ставка настолько высокая, что все твои доходы будут ей сжираться.

И как раз ставка тогда начинает играть главную роль: идет ее снижение центральными банками, чтобы ты мог каждый раз рефинансировать долг под более низкий процент, высвобождая часть денег в виде меньшей уплаты этих процентов на потребление. И ставки поехали вниз. В какой-то момент они упали до нуля в развитых странах Европы и Америке. И все - последняя возможность увеличения потребления закончилась.

Началось сжатие рынка услуг, и стали освобождаться лишние ненужные люди. И снова возникает вопрос: куда они все пойдут? Это основной вопрос капитализма — что делать с безработными?

Крестьяне — заводские рабочие — сектор услуг — кредитование — упираемся в потолок кредитования — уменьшение потребления за счет того, что ты потребил уже все услуги в долг, и тебе нужно его отдавать — долги тебе сделали практически под ноль, но они у тебя есть. Что делать дальше?

Есть два варианта. Первый — это Северная Африка, когда страны погружаются в пучину гражданских войн и революций, когда нищее население требует справедливости и равенства и начинает просто убивать друг друга под этими приятными лозунгами. Сунниты убивают шиитов, бедные убивают богатых, богатые убивают бедных. Так было в Ливии, которая рухнула в пучину гражданской войны, и ее отбросили в аграрное общество. Они снова стали на старт.

Второй вариант — базовый гарантированный безусловный доход. Без него невозможно сохранить целостность и стабильность государства — у людей нет денег. А им нужно есть, одеваться, оплачивать коммуналку и прочее. Базовый безусловный доход — единственный ключ к спасению. Но он противоречит основным принципам капитализма: от каждого по возможностям и каждому зарплату по способностям. Ты получаешь заработную плату за что-то.

Штаты сейчас по сути ввели этот базовый безусловный доход: афроамериканцы, которые раньше работали на сортировочных центрах «Амазона» и получали две тысячи долларов, при этом были заняты тяжелой физической работой, сейчас получают больше трех тысяч долларов, не работая вообще. И если раньше они уставали, приходили с работы и ложились спать, сейчас они сходят с ума от скуки: жрут наркотики, бунтуют, митингуют, что должны жить лучше. Есть огромное количество свободного времени и есть деньги — и это опять приводит к социальной нестабильности. Самое главное — это убивает любую инициативу. Зачем мне работать за 2400 долларов, если я могу не работать за 3600? Я могу на 30% увеличить свой доход, не работая. В Лас-Вегасе невозможно вызвать такси в аэропорт, потому что таксисту невыгодно работать на Uber — он зарабатывает больше с помощью обычных пособий. А это уже не капитализм, а совершенно другая система. Поэтому я и говорю, что капитализм закончился в 2008 году.

Сейчас центробанки печатают деньги, вбрасывают их в финансовую систему, ставки падают, но они гарантируют доход крупным банкам, у нас таким как СБЕР, ВТБ, Газпромбанк. Минфин продает ОФЗ, ЦБ дает деньги банкам под залог ОФЗ, ниже доходности самих ОФЗ — разница твоя. Вот тебе и вечный двигатель: «Покупайте ОФЗ — закладывай в ЦБ — опять покупайте ОФЗ — и опять закладывай в ЦБ» — и никакого риска. А зачем тогда нужно конкурировать на рынке, когда тебе деньги просто кладут в карман?

В Штатах и Европе давно уже так делается. Ты просто сидишь и ничего не делаешь — какая разница, ведь тебе деньги итак преподносят на блюдечке с голубой каемочкой — а это уже приводит к деградации. Если я не пользуюсь ногами, мышцы атрофируются. И когда нужно будет побежать, я даже поползти не смогу.

Все это напрочь убивает возможность реализации таланта, предпринимательскую инициативу, возможность людям, которые обладают какими-то качествами, быть полезными для общества, зарабатывать больше, развиваться. Зачем, если я могу просто так получать деньги?

И сейчас в мире происходит разрыв: есть финансовый сектор, есть реальный. Реальный — стагнирует и деградирует, финансовый — процветает. И в России мы приходим к такой же ситуации. Реальный сектор — нищета и убожество, финансовый сектор — миллиардные доходы на пустом месте.

Продолжение читайте на Boomin.

0 1
Оставить комментарий
boomin 22.01.2021, 11:35

Фондовый рынок: идем с толпой, но решения принимаем самостоятельно

Собеседник Boomin, начальник отдела ценных бумаг «Внешфинбанка» Руслан Баширов, — известная персона в финансово-инвестиционных кругах. Помимо банковской сферы Руслан управляет активами крупного частного клиента. Но сегодня мы поговорим вовсе не о том, «куда вложить» и «что купить»... Изначально мы планировали обычное интервью: придумывали темы, составляли вопросы. А потом поняли, что задавать стандартные вопросы такому нестандартному человеку как Руслан совершенно бессмысленно. Руслан сам все рассказал: откровенно, глубоко — о фондовом рынке и не только.

Photo: Leipzig Free Tours by Dirk Pohlers

О смысле жизни и советах на фондовом рынке

Все задают один и тот же вопрос — о смысле жизни. Есть жизнь — «пустое время» между рождением и смертью, которое нужно чем-то занять, заполнить. Базовые потребности: работа, деньги, надо оплатить квартиру, купить еду, одежду. Когда денег становится больше и намного больше, у тебя появляются уже извращенные потребности: жажда постоянно тешить свое эго, тщеславие, высокомерие, за которые потом — «и возвысившиеся да унижены будут». Вот мы и заполняем это «пустое время».

А фондовый рынок, он как самая большая интересная игра, где ты можешь посоревноваться как с интеллектуалами, так и с полными дураками. И если в шахматах профессионал всегда будет профессионалом и будет выигрывать, на фондовом рынке иногда тебя обыгрывают дураки.

Поэтому я вообще никогда никому ничего не советую по одной простой причине, расскажу вам историю. В 2013 году мой приятель продал бизнес, и у него образовалось 100 млн рублей наличными. Что делать с ними? Я говорю: «Доллары покупать». Напомню, это был сентябрь 2013 года, и очень было похоже, что рубль плохо себя чувствует. Уже были предвестники апокалипсиса, но еще никто не понимал масштабы краха. И он купил доллары — 3 млн с копейками по 32 рубля где-то. И после этого в течение следующих 10 дней рубль укрепился к доллару еще на 1 рубль, и у него суммарный убыток составил 3 млн рублей, у него же доллары! В рублях было 100 млн, а стало 97.

Он мне звонил и говорил: «Зачем я тебя послушал, какой я дурак, зачем мне этот доллар нужен, Америка разорится, доллар исчезнет, проклятый доллар! Все! За неделю три миллиона! Это же дом, автомобиль, женщины!» — короче всячески третировал. А когда доллар в декабре стал 76, как бы и все. Никаких комментариев по этому поводу.

Зачем вообще люди просят советы? Все просто: мне нужно принять решение, но я не хочу брать на себя ответственность. Все проблемы людей от этого. Это как в детстве: ты нашкодил, убежал и спрятался в соседнюю комнату. И, не желая брать ответственность, люди ищут возможность получить от кого-то совет.

Например, я дал совет, и человек заработал денег. Он скажет: «Разумеется, он же профессионал рынка! В этом его функция и заключается: давать советы, чтобы я зарабатывал». Еще скажет, что не так уж и много получилось, какие-то копейки, в два-три раза депозит вырос всего. Но если он благодаря совету хотя бы немного потеряет, он будет брызгать ядом, проклинать и ругаться: «Да, чтобы ты сгорел в аду, да, я просто разорен, я потерял 15% депозита!» В таких случаях всегда проявляется асимметрия эмоций: когда ты получаешь прибыль, ты не испытываешь таких сильных чувств, как когда теряешь деньги. Это делает бессмысленными любые советы.

Я помню, в мае 2014 года я потерял 100 тысяч долларов от операций на фондовом рынке. Это был мой самый большой убыток. И когда я подвел итоги месяца, у меня началось предынфарктное состояние, сердце стало колотиться... Я стал считать в месячных зарплатах, мне стало дурно, я ночами не мог заснуть, не понимал, как я такое вообще мог сделать. Я испытывал невероятно сильную, безумную эмоциональную боль. И это жуткое состояние, стресс, чтобы от него избавиться, ты начинаешь смотреть на других людей, искать, на кого бы переложить ответственность: «Это не я, это не мои проблемы». Но именно я нес ответственность за те сделки, которые совершил, за те ошибки, которые допустил, это я потерял 100 тысяч долларов и не могу никого в этом обвинить.

Люди же хотят, чтобы кто-то давал им советы и потом нес за них ответственность, поэтому они обращаются к профессионалам. Вопрос в том, что фондовый рынок — это настолько динамичная система, что там практически нет профессионалов. Большинство, кто называет себя так, — это просто ученые люди, которые сегодня профессионалы, а завтра их смыло очередным дефолтом, банкротством и прочим.

Поэтому советы нужно давать только с выгодой. Если ты зарабатываешь от этого, ты будешь предлагать купить бумаги тех или иных компаний, а тебе за это будут платить деньги — это и есть выгода. А дальше наступает момент этический: насколько ты готов давать советы в ущерб другим? Ты предлагаешь заранее «обреченные» компании (и тогда это чистое мошенничество) или только «нормальные» компании — ты сам для себя выбираешь эту грань. Но все эти грани моральные, этические, на самом деле, — просто иллюзия.

Продолжение читайте на Boomin.

0 1
Оставить комментарий
31 – 40 из 471 2 3 4 5