Рынок энергосбережения в России очень молод: ему всего чуть больше десяти лет. По сути, он только формируется. Но в том, что у этого рынка большое будущее, нет никаких сомнений. Тому пример — московская энергосервисная компания «ЭНЕРГОНИКА». При размещении ее облигаций спрос со стороны инвесторов превысил объем выпуска в три раза. О специфике энергосервисного бизнеса, работе с муниципальными заказчиками, обязанности использовать отечественное оборудование и планах на будущее в интервью Boomin рассказал основатель и первый заместитель генерального директора компании «ЭНЕРГОНИКА» Игорь Кичатов.

«Почти всегда инициатором сотрудничества выступает заказчик»

— В 2013 году, когда была основана компания, рынок энергосбережения в России только формировался. Какой путь за это время прошла компания?

— «ЭНЕРГОНИКА» начала свою деятельность, когда появился ФЗ-261 «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности». Именно этот закон, вступивший в силу в ноябре 2009 года, регламентировал энергосервисную деятельность в стране. Все остальные законодательные акты, которые принимались в сфере энергосбережения, лишь конкретизировали правила игры на этом рынке. Эта нормотворческая работа как раз была завершена к 2013 году. С момента основания «ЭНЕРГОНИКА» была ориентирована на реализацию энергосервисных контрактов. Но еще на старте мы приняли для себя решение, что будем работать только с государственными и муниципальными органами власти. Энергосервисный контракт — это в основном длительный по срокам проект, а работа с бюджетными организациями, которые априори гарантируют оплату в срок, позволяет минимизировать инвестиционные риски. К счастью, в России не было еще ни одного «Детройта» (в 2013 г. город Детройт стал крупнейшим муниципальным банкротом в истории США, общая сумма задолженности составила $18,5 млрд. — прим. Boomin). Бюджетные организации — очень дисциплинированные заказчики, и неважно, крупный это город или поселок. Всего, начиная с 2013 года, мы заключили более 70 энергосервисных контрактов.

— Какова география охвата деятельности компании?

— Начинали мы свою деятельность с Московский области. С 2013-го по 2016 годы большая часть контрактов была связана с этой территорией. Но потом наша география стала стремительно расширяться. У нас есть контракты в Тульской и Саратовской областях, Краснодарском крае, Бурятии. Работаем по всей стране.

— По какому принципу определяете города присутствия?

— Компаний-старожилов на нашем рынке можно пересчитать по пальцам одной руки. И все они хорошо известны муниципальным заказчикам. Как только мы заключили первые энергосервисные контракты, к нам тут же стали обращаться МУПы и ГУПы со всей страны с просьбой провести энергетические обследования, по итогам которых, собственно, мы и принимаем решение об участии в конкурсных процедурах. Почти всегда инициатором сотрудничества выступает заказчик.

— С какими ключевыми показателями компания завершила 2021 год?

— Каждый год мы показываем положительную динамику развития бизнеса. В 2021 году мы реализовали два крупных контракта по реконструкции уличного освещения в Улан-Удэ (Бурятия). Один сдали в сентябре, другой — в ноябре. В марте прошлого года «ЭНЕРГОНИКА» стала резидентом Сколково. Проект, который мы там реализуем, — разработка автоматизированных энергосберегающих осветительных систем на основе LED-технологий и адаптивного управления освещением. Он нацелен на получение высоких характеристик световой отдачи и экономию электроэнергии. В этом году мы получили патент на изобретение светодиодного светильника с конвекционным охлаждением. Но Сколково — это не только возможность для научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы, это еще и существенные налоговые льготы.

Имидж компании как резидента Сколково воспринимается заказчиками очень положительно. А в марте текущего года решением Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций России мы вошли в реестр аккредитованных IT-компаний. А это дополнительные налоговые льготы. Всё это говорит о том, что мы идем правильной дорогой.

Справка: согласно отчету эмитента за 2021 г. выручка компании составила 246,6 млн рублей (+10,1%), валовая прибыль — 140,8 млн рублей (+22,8%), чистая прибыль — 5 млн рублей (+13,5%), EBITDA — 198,8 млн рублей (+16%).

«Мы добились на 30% больше экономии электроэнергии, чем гарантировали изначально»

— Как геополитические и экономические последствия военного конфликта на Украине сказываются на компании «ЭНЕРГОНИКА»?

— Конечно, такие глобальные события оказывают влияние на всю страну. Как говорил Владимир Ильич Ленин: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя». Но на нашу отрасль они повлияли не так сильно, как на многие другие. Бюджеты муниципалитетов и регионов сейчас активно поддерживаются федеральной властью. Бюджетная дисциплина остается на высоте. Все обязательства перед нами выполняются. Более того, количество обращений с просьбой провести энергетическое обследование объектов только растет.

— Какова стоимость ваших работ?

— По закону энергетическое обследование энергосервисная компания должна проводить за свой счет. Объем работ и их стоимость зависит от масштаба энергосберегающих мероприятий. Приведу пример. В 2018 году мы выиграли конкурс на модернизацию уличного освещения в Саратове. Энергетическое обследование города заняло около двух лет. Нужно было перепроверить весь массив данных, который предоставило нам МУП «Саргорсвет». Результатом стала замена 25 тыс. светильников на энергосберегающие светильники, замена более 200 км голых проводов на СИП (самонесущий изолированный провод. — прим. Boomin), установка 270 шкафов учета и управления уличным освещением, так называемых «умных шкафов». Мы привели в порядок всю систему освещения в городе. И сейчас этот крупный региональный центр имеет современную систему освещения, которая полностью управляется дистанционно. Стоимость энергосервисного контракта по Саратову составила около 700 млн рублей, срок реализации — 7 лет. Причем мы добились на 30% больше экономии электроэнергии, чем гарантировали изначально. Сейчас «Саргорсвет» работает вполне успешно, хотя на момент нашего прихода в город предприятие находилось в тяжелом финансовом положении.

— Какую экономию электроэнергии вы гарантируете своим заказчикам?

— Мы даже не рассматриваем проекты, при реализации которых не сможем получить трехкратной экономии электроэнергии. По всем нашим объектам мы даем заказчикам экономию электрической энергии больше 60%. Например, в Павловском Посаде мы реализовали проект по замене освещения в подъездах многоквартирных домов. Замена обычных ламп накаливания мощностью 60 Вт на светильники в 8 Вт с фотоакустическими датчиками позволила нашему заказчику получить 90-процентную экономию электроэнергии. Этот контракт был рассчитан на два года, но мы реализовали его за один год и восемь месяцев. То есть экономия оказалась больше, чем мы гарантировали на старте.

— Каким образом бюджетные организации рассчитываются по контрактам?

Ни одной бюджетной копейки при реализации проектов, в которых мы участвуем, заказчик не вкладывает. Всё это наши затраты, которые мы компенсируем за счет созданной и получаемой экономии электроэнергии.

— И какова окупаемость энергосервисных проектов?

— Окупаемость зависит от многих обстоятельств. Но прежде всего — от величины тарифа. В каждом регионе он свой. Если в Краснодарском крае тариф для юрлиц превышает 10 рублей за киловатт, то в Улан-Удэ он около 5 рублей. От величины тарифа зависит срок контракта. К примеру, по Саратову контракт заключен на 7 лет, по Улан-Удэ — на 8 лет.

Плюс к этому, тариф для юридических лиц меняется от месяца к месяцу — он то возрастает, то падает. Впрочем, как бы то ни было, год от года тариф растет примерно на процент инфляции.

— Бывает, что после проведения энергетического обследования вы отказываетесь от участия в конкурсе?

— Такое бывает, и нередко. Мы отказываемся, если не понимаем, как сможем вернуть вложенные в проект инвестиции. Особенно часто мы отказывали заказчикам в 2013-2015 годах, когда тарифы на электроэнергию во многих муниципалитетах были очень низкими. С тех пор ситуация изменилась к лучшему. Одни из самых дешевых тарифов в стране — в Иркутске и Новосибирске, но и там мы проводили энергетические обследования и видели для себя возможности вернуть средства, вложенные в реализацию энергосервисных контрактов.

Еще одна причина для отказа от сотрудничества — неадекватные требования заказчика к уровню освещения. Не буду называть города, где условия контракта предполагали кратное превышение норм, предъявляемых к освещению. Какая уж тут экономия электрической энергии! Или, например, заказчик ожидает, что инвестор вложится в строительство ЛЭП. По закону, в энергосервисные контракты должны включаться только те мероприятия, которые ведут к экономии электрической энергии, снижают нагрузку на сети, уменьшают затраты на текущее и аварийное обслуживание.

«Политика государства в области импортозамещения дает о себе знать»

— Насколько деятельность компании зависит от поставок зарубежного энергосберегающего оборудования?

— За 9 лет работы мы использовали в своих проектах самое разное оборудование как отечественного производства, так и зарубежное. Прежде чем организовать бизнес, мы очень хорошо изучили мировой опыт. На западе, например, существуют так называемые перфоманс-контракты (от англ. рerformance — исполнение. — прим. Boomin) — договоры на внедрение энергосберегающих технологий. Исполнители по ним — независимые энергосервисные компании. Выгода для заказчика от заключения энергосервисного контракта заключается в том, что всю работу берут на себя профессионалы, они же несут все технические и финансовые риски. Но на старте энергосберегающей отрасли в России это понимали далеко не все. К слову, первые энергосервисные компании в стране появились при банках — «Газпромбанк-Энергоэффект», Сбербанк-Энергодевелопмент и так далее. Но после первых проваленных проектов до участников рынка дошло, что для успеха на этом рынке необходим симбиоз усилий экономистов, финансистов и технических специалистов — последних у банков не было. А именно они определяют, какое оборудование нужно использовать в конкретном случае.

Продолжение читайте на Boomin.

Сеть фитнес-клубов — флагман отрасли на территории Урала. Основанная 11 лет назад в Екатеринбурге, компания активно расширяет географию присутствия за счет региональных центров Поволжья и Сибири. Причем продвижению бренда способствует продажа франшизы. О принципах экспансии, влиянии военной спецоперации на территории Украины на бизнес, женском доминировании и растущем значении в индустрии фитнеса дополнительных услуг в интервью Boomin рассказал генеральный директор сети Bright Fit Алексей Романов.

«Собственный клуб или по франшизе — не принципиально»

— С какими результатами компания завершила 2021 год?

— К концу 2021 года мы наконец вышли из того пандемического спада, с которым, как и другие участники индустрии фитнеса, столкнулись в 2020-м. Более того, по итогам прошлого года ключевые показатели компании оказались лучше, чем в допандемийном 2019 году. За минувший год количество клиентов выросло с 41 тыс. до 51,2 тыс. Мы открыли пять новых фитнес-клубов, два из которых — по франшизе. Это клубы в Самаре и Когалыме. Сейчас сеть включает 24 фитнес-центра в 11 городах страны, география присутствия — от Казани до Красноярска. Выручка сети по итогам 2021 года составила 1,2 млрд рублей. Правда, мы впервые зафиксировали убыток.

— С чем связан этот убыток?

— С пандемией. В 2020 году многие наши клиенты воспользовались правом на фитнес-каникулы и заморозили свои карты. Это привело к тому, что начисления сдвинулись на несколько месяцев. Результат этого мы и зафиксировали в бухгалтерской отчетности за 2021 год. Но если применить кассовый метод учета доходов и расходов, то мы, конечно же, имеем положительный денежный поток в размере порядка 100 млн рублей в год.

— По какому принципу определяете города присутствия?

— Принцип очень простой. К открытию фитнес-клубов мы подходим как разумный инвестор. А разумный инвестор, обладающий некой суммой денег, которую он хочет вложить в банк, руководствуется двумя основными критериями. Первый критерий — надежность банка. Второй — депозитная ставка. Если самый надежный банк предлагает вам ставку значительно ниже рынка, то, скорее всего, вы не станете оставлять в нем свои деньги. Так же и мы. Мы выбираем города, которые, во-первых, крупные — либо миллионники, либо региональные центры, либо экономически развитые населенные пункты. Для нас это — критерий надежности. В крупных городах проникновение индустрии фитнес-услуг всегда выше, чем в небольших. В Москве проникновение фитнеса составляет 12% от населения мегаполиса, в Екатеринбурге ― 8,5%. В Красноярске — 7%, в Самаре — 6%. В таких городах у нашего бизнеса есть перспективы. Что же касается размера депозитной ставки, то это уровень жизни в городе. Красноярск или Новосибирск — развитые города с высоким уровнем жизни. А например, в Кургане уровень жизни ниже. Поэтому туда мы не идем, хотя он расположен недалеко от Екатеринбурга.

— Вы упомянули Новосибирск. Есть планы зайти в этот город?

Новосибирск нам очень нравится. Планируем в течение ближайших трех-пяти лет открыть фитнес-клубы в региональных центрах Западной Сибири — Новосибирске и Кемерове, в частности. Одновременно продолжим укреплять свои позиции в тех городах, где мы уже присутствуем. В 2023 году мы откроем еще один фитнес-клуб в Тюмени, а еще через год — в Челябинске. В обоих случаях речь идет о клубах с бассейнами. Проекты находятся в стадии реализации. Также хотим укрепить свое присутствие в Уфе и городах Поволжья.

— Это будут собственные проекты компании или на условиях франшизы?

— Собственный клуб или по франшизе — не принципиально, главное, чтобы у нас была возможность продвигать свой бренд, технологии и стандарты. Будут партнеры — отлично, нет — продолжим открывать клубы самостоятельно. Впрочем, с момента открытия первого клуба по франшизе интерес к Bright Fit только растет. Думаю, что динамику развития сети в ближайшие годы будут задавать наши партнеры-франчайзи.

— Каковы вложения в открытие одного клуба?

— Открыть фитнес-клуб — это дорогое удовольствие. В пандемию «сухой» клуб, то есть, без бассейна, площадью 1,5 тыс. кв. м стоил 40 млн рублей. Вложения в клуб с бассейном площадью 2,6–3 тыс. м — это уже 100 млн рублей. Сейчас по понятным причинам цены изменились. Поэтому мы очень осторожно подходим к реализации перспективных проектов. Договариваемся с застройщиками, чтобы часть расходов они взяли на себя.

Есть в кризисе и позитивный момент: в пандемию многие региональные сети и одиночные клубы изрядно потрепало, и, чтобы выжить, они с готовностью присоединяются к более успешным игрокам. Так мы открыли свой третий клуб в Красноярске и зашли на рынок Абакана.

Да, Абакан — небольшой город, но это столица Хакасии. Там был хороший фитнес-клуб с бассейном, который мы присоединили к себе.

Приведу еще один пример того, как кризис двигает бизнес вперед. За время пандемии мы открыли сразу два мобильных приложения. Одно приложение сделали для тренеров, в нем они могут фиксировать успехи своих подопечных, корректировать свою нагрузку в качестве сотрудника клуба, списывать деньги за тренировки с баланса клиентов. Другое приложение — для посетителей. В нем клиент может видеть и пополнять своей баланс, расписание групповых тренировок, количество посещений. Мы понимаем, что будущее за новыми технологиями. Сейчас наши клубы оснащаются бесключевым доступом и доступом по технологии Face ID. Под это мы сформировали сильную команду из 14-ти разработчиков.

— Какую окупаемость вы закладываете при реализации проектов новых клубов?

— В допандемийные времена окупаемость клубов варьировалась от 5 до 8 лет.

«Мы ожидаем, что посещаемость клубов снизится»

— К каким показателям планируете прийти к концу 2022 года?

В феврале мы уточнили и утвердили бюджет на текущий год. Ориентируемся на то, что выручка сети достигнет 1,55–1,6 млрд рублей. I квартал показал, что мы идем с опережением намеченного плана. Думаю, в течение года наша сеть прирастет двумя новыми проектами.

— Последние события, связанные с проведением военной спецоперации на территории Украины и санкциями, сказались на вашем бизнесе?

— Конечно, сказались. Прежде всего, мы столкнулись с новым витком роста издержек. Например, за два года пандемии стоимость клининга выросла на 30%. И сейчас эта услуга стала еще дороже. Спортивное оборудование, химические реактивы для бассейнов, спортивное питание — всё это импорт. И всё это выросло в цене. Инфляция привела к росту цен на хозяйственные товары российского производства, которые мы используем. Учитывая рост цен на товары повседневного спроса и снижение уровня жизни населения, мы ожидаем, что посещаемость клубов снизится. Многие из тех, кто продолжит ходить, начнут экономить на дополнительных услугах, которые мы оказываем. Это, например, занятия с персональным тренером, посещение солярия, прохождение курса массажа, покупка спортивного питания.

Пока снижения спроса мы не видим, есть определенная инертность. Думаю, что с пустеющими полками и кошельками — следствием введенных санкций — люди столкнутся ближе к лету. А это и без того время низкого сезона на рынке фитнес-услуг... Но, надеюсь, мы упадем не так сильно, как сфера туризма или кино. Все-таки люди, которые занимаются фитнесом, очень мотивированы.

— Есть ли в планах поднять стоимость посещения клубов?

— Мы предлагаем своим клиентам на выбор несколько вариантов посещения фитнес-клубов. Есть полные годовые клубные карты, есть дневные карты, есть карты сроком на месяц и так далее. Конечно, корректировка стоимости посещения неизбежна. Но мы понимаем, что не сможем отыграть инфляцию. Например, с 1 апреля мы подняли стоимость персонального тренинга на 3,5%. В клубах Екатеринбурга это рост с 1 150 до 1 190 рублей за тренировку. А официальная инфляция в 2021 году, как известно, составила 8,4%. Посмотрим, как дальше будет развиваться ситуация. Возможно, к началу сезона добавим к стоимости услуг тренера еще несколько процентов. Но это тот максимум, который мы можем себе позволить.

— Сколько посетителей клубов Bright Fit регулярно ходят в тренажерный зал или тренируются в группах, и сколько — пользуются дополнительными услугами?

— Людей, которые регулярно, хотя бы два раза в неделю, ходят в тренажерный зал или на групповые тренировки, примерно 30%. Это ядро нашей аудитории. Услугами персонального тренера пользуется около 15%. И это очень хороший показатель по рынку, учитывая, что мы работаем в среднем ценовом сегменте. Дополнительные услуги занимают очень большую долю в выручке, причем год от года она только растет на 1-2%. По итогам 2021 года выручка компании от продажи карт составила 54%, а 46% принесли дополнительные услуги. Для нас это показатель устойчивости бизнеса. По итогам 2022 года мы ожидаем, что выйдем на соотношение 52% на 48%. Но это в целом по сети, по отдельным клубам мы фиксируем паритет между картами и допуслугами.

— Каков гендерный портрет посетителя сети?

— Когда в 2011 году мы запускали свой первый клуб, то были очень удивлены тому, что 65-70% нашей посетителей — женщины. Да, многие из них приходили с запросом похудеть к лету. И тогда во всех новых клубах мы стали проектировать женские раздевалки, большие по площади, чем мужские. Но сейчас новый тренд: мужчины активизировались, и теперь соотношение примерно 60% на 40%, но всё еще в пользу женщин.

— Каков средний возраст ваших клиентов?

— От 30 до 37 лет.

— Есть ли в планах расширение спортивных услуг — скалодром, батут, сквош?

— Нет. И этому есть простое объяснение: ты как бизнес должен на чем-то специализироваться. Нельзя объять необъятное. Скалодром, настольный теннис, сквош — всё это отличные студийные форматы. Мы в эту историю не идем. Наша специализация — тренажерный зал, групповые программы и бассейн.

— Ваши клубы укомплектованы тренажерами и инвентарем западного производства? Видите здесь для себя какие-то риски?

— Риск только один, и он заключается в стоимости этого оборудования. Все наши тренажеры и спортивный инвентарь действительно европейских и американских марок, таких как Life Fitness, Hammer, Matrix. Но я открою большой секрет — все они производятся в Китае.

Пока антироссийские санкции не повлияли на физические поставки такого оборудования. Но есть изменения цен на него, что связано с валютным курсом. Для реализуемых в текущем году проектов необходимое спортивное оборудование мы уже закупили.

«Мы растем быстрее, чем облигационный портфель»

— Сейчас в обращении находится выпуск биржевых облигаций вашей компании объемом 220 млн рублей. Ставка купона по нему привязана к ключевой, а значит, взлетела вслед за решением Банка России. Видите ли вы риски в обслуживание займа с плавающей ставкой?

— Когда Банк России поднял ключевую ставку до 20% годовых, первой нашей реакцией была чисто психологическая: «Блин, как же мы не предвидели боевые действия?..». Не верили, что может быть так, поэтому и не подстраховались. Обидно. Но не всё так плохо. Мы входим в Сектор Роста Московской биржи, а значит, получаем субсидию от государства в размере 2/3 от ключевой ставки Банка России. Это первое. Второе — это то, что ключевая ставка пошла вниз, и сейчас она уже 17% годовых. Надеемся, что тренд будет иметь продолжение. Третье и, пожалуй, самое главное — рост процентной ставки по купонам для нашего бизнеса не критичен.

Продолжение читайте на Boomin.

Лизинговый бизнес оказался устойчив к тем кардинальным переменам в российской экономике, которые произошли после 24 февраля. Более того, дефицит западной техники и оборудования, наоборот, только укрепил позиции части лизингодателей. О том, как себя чувствует в сегодняшней ситуации один из наиболее активных эмитентов из лизинговой отрасли — компания «Пионер-Лизинг», чем объясняется массовый переход от классического лизинга к возвратному, а также о перспективах обслуживания облигаций с «плавающим» купоном, в интервью Boomin рассказал учредитель компаний Евгений Наумов.

«Для тех, кто не привлекал займы в иностранной валюте, ситуация не ухудшилась»

— Как военный конфликт между Россией и Украиной и связанные с ним санкции повлияли на ваш бизнес?

— Сейчас очень часто можно услышать, что мы все живем в новой реальности. И, пожалуй, эта фраза уже стала банальной. Было бы глупо с моей стороны произносить бравурную речь о том, что наша рыночная позиция резко улучшилась. Конечно, условия работы на рынке стремительно меняются, участники пересматривают свои планы. Но все-таки я хотел бы подчеркнуть те преимущества, которые мы сейчас имеем перед многими другими игроками рынка. «Мы» относится не только к компании «Пионер-Лизинг», но и ко многим другим средним и малым участникам лизингового рынка. В целом для тех, кто не привлекал займы в иностранной валюте, ситуация не ухудшилась. Проблемы скорее коснулись крупнейших участников лизингового рынка. Сейчас они имеют меньше преимуществ по сравнению с малыми и средними участниками рынка. Если раньше крупные лизинговые компании могли предложить своим клиентам более широкий спектр услуг и продуктов и на более выгодных условиях, то сейчас, столкнувшись с кризисом фондирования, они уже не имеют очевидных преимуществ. Та же самая ситуация наблюдается и в других сегментах финансового рынка. В частности, для нас большое значение имеет сфера оказания услуг на рынке ценных бумаг, так как нашей лизинговой компании принадлежит брокерская компания «НФК-Сбережения».

Если раньше конкуренты из числа крупнейших участников предлагали более широкий спектр инструментов — разного рода структурные продукты, иностранные финансовые инструменты, еврооблигации — то теперь все изменилось. В результате крупнейшие компании не могут, в общем-то, предложить ничего сверх того, что предлагают малые и средние участники рынка.

— Что это за инструменты?

— Мы всегда предлагали рынку достаточные простые услуги и продукты. Не использовали каких-то сложных схем привлечения финансирования типа структурных продуктов. Основными долговыми инструментами, с помощью которых мы финансируем свой лизинговый бизнес, были и остаются облигации и векселя. Мы почти не зависим от банковских кредитов. Сейчас наш долг перед банками составляет чуть больше 100 млн рублей. И какой бы ни была политика банковского кредитования, как бы ни росли требования к банковским заемщикам, большого влияния на нас это не оказывает.

— Насколько дифференцированы источники фондирования «Пионер-Лизинга»?

— Основной объем привлекаемого на развитие компании финансирования приходится на облигации. Это примерно 60%. Еще 30% — это векселя. Банковские кредиты составляют около 5%. Примерно столько же приходится на займы от инвестиционной компании «НФК-Сбережения» — нашей дочерней структуры.

— То, что по объему и качеству предложения крупные лизинговые компании «спустились» до уровня средних, как-то уже сказалось на конкуренции?

— Это нам еще предстоит узнать. Главное, что пока мы не почувствовали какого-то усиления конкуренции. Напротив, мы почувствовали интерес со стороны тех потенциальных клиентов, кто раньше обращался только к крупным игрокам. Видим, что все участники рынка синхронно подняли лизинговые ставки по лизинговым договорам вслед за ростом ключевой. Пока дополнительных преимуществ от этого не получили ни средние, ни крупные игроки, и нас радует, что мы не утрачиваем своих рыночных позиций.

«Возвратный лизинг будет основным трендом 2022 года»

― Лизинговые ставки растут пропорционально ключевой?

— Внутренняя ставка по лизинговым договорам и раньше была достаточно высокой. Она в среднем выше, чем ставка по корпоративным банковским кредитам. Это связано со спецификой лизингового бизнеса. Решение о финансировании проекта лизингодатели принимают намного быстрее, чем банки. И, в отличие от банков, лизинговые компании учитывают, прежде всего, не качество лизингополучателя, а качество предмета лизинга, насколько он ликвиден. После 24 февраля ставки по лизинговым сделкам в среднем выросли в полтора раза.

— Насколько такой рост станет барьером для потенциальных лизингополучателей?

— Все-таки на таком высоком уровне ставки не могут долго держаться, и мы уже видим некоторое снижение ключевой ставки — с 20% до 17% годовых. Вероятно, в ближайшие месяцы ставка Банка России продолжит снижаться. Мы сейчас заметили очень интересную тенденцию на рынке лизинга — переход от классического лизинга к возвратному. Лизинг из инструмента, способствующего обновлению производственных фондов, превращается в инструмент финансирования текущей деятельности предприятия, то есть пополнения оборотных средств.

— Что это значит для рынка?

— Поясню. Возвратный лизинг — это когда в лизинговую компанию обращается предприятие, у которого уже есть в собственности какой-то объект — транспортное средство, оборудование или недвижимость. Этот объект предприятие продает лизинговой компании и тут же берет его в аренду с правом выкупа. По сути, это способ привлечения финансирования, при котором обеспечением выступает ранее приобретенный объект имущества. Думаю, возвратный лизинг будет основным трендом 2022 года.

— Как оцениваете вероятность дефолтов среди клиентов в этом году?

— Все зависит от предмета лизинга. Решение о том, платить за лизинг или не платить, выкупать или не выкупать предмет лизинга, лизингополучатель, как правило, принимает исходя из ценности имущества, а не собственной платежеспособности. Иногда в случае отсутствия средств на выкуп лизингополучатель сам ищет покупателя на предмет лизинга, чтобы досрочно рассчитаться по договору с нами.

Наш лизинговый портфель больше чем наполовину состоит из транспортных средств — автобусов, грузовиков, легковых автомобилей. Учитывая, что российский рынок сейчас испытывает острый дефицит транспортных средств, лизингополучатели во что бы то ни стало стараются сохранить такого рода объекты в составе своего имущества. Они скорее попытаются досрочно выкупить транспортные средства, ценность которых в последние месяцы существенно возросла, чем допустят, чтобы лизинговая компания забрала имущество в случае неуплаты.

Именно эту тенденцию мы сейчас и наблюдаем. Поэтому мы не ожидаем роста дефолтов среди наших клиентов.

— Ожидаете ли вы сокращения числа партнеров-производителей, с которыми работаете?

— Это возможно. При этом, даже если все они уцелеют, объем продаж большинства компаний, особенно тех, кто связан с импортом, снизится. Но, как мне кажется, сократив масштабы бизнеса, большинство из них всё же останется на рынке в качестве поставщиков определенных брендов. Мы, например, передаем в лизинг достаточно много автобусов китайского производства. Мне трудно себе представить, что они полностью исчезнут с российского рынка. Скорее наоборот — их доля увеличится. Но из-за изменения курса валют их стоимость в рублях, конечно, повысится.

«Если нам перестают платить, мы просто забираем свое имущество»

— Новые обстоятельства потребовали корректировки планов компании на 2022 год?

— Пока каких-то отклонений от ранее утвержденных планов мы не увидели. Первый квартал для лизингового бизнеса — всегда мертвый сезон, в этот период обычно не заключается большого количества сделок. Даже рейтинговое агентство «Эксперт РА», которое составляет рэнкинг лизинговых компаний, как правило, не подводит итоги за первый квартал. Наверняка российский рынок лизинга в этом году сократится, но произойдет это скорее за счет крупных участников. Мы все-таки рассчитываем сохранить в номинальном рублевом выражении такую же маржу, какую получали в прошлом году. Возможно, валовые доходы от лизинга возрастут за счет более высоких ставок, но из-за более дорогого фондирования этот рост окажется нивелирован. В целом мы предполагаем, что по итогам 2022 года выйдем на показатели в рублях, которые определили в конце прошлого года.

— И к каким показателям вы планируете прийти?

— 2021 год для нас закончился очень успешно. Мы увеличили лизинговый портфель до 1,65 млрд рублей, что на 450 млн рублей, или на 37%, лучше показателя 2020-го. При этом в среднем рынок вырос на 25%. Мы усилили свои позиции в рэнкинге лизинговых компаний, поднявшись на девять строчек вверх по показателю «объем лизингового портфеля». По объему нового бизнеса показали еще более существенный рост — на 18 позиций вверх. В 2022 году планируем довести лизинговый портфель до 2,1–2,2 млрд рублей.

Мы считаем, что российский рынок будет так или иначе накачиваться рублями и это позволит привлекать фондирование бизнесу, который не сильно зависит от импорта и экспорта. Поэтому какая-то существенная часть экономики может ожить по мере обогащения рублевой денежной массой. Неважно, по каким каналам это будет происходить — через крупные банки или госзаказы.

— Отрасль лизинга не попала в число тех, кто вправе претендовать на меры господдержки в виде льготных кредитов и кредитных каникул. И, тем не менее, многие участники вашего рынка не хотят с этим мириться и инициируют обращения к властям. Что вы думаете по этому поводу?

— Формально это не совсем так, но на практике с поддержкой лизинговой отрасли пока не очень. Приведу один курьезный пример. Мы, как и, наверное, многие другие участники лизингового бизнеса, прочитали в новостях о том, что одна из дочерних финансовых структур крупного института развития в настоящий момент осуществляет льготное финансирование лизинговой отрасли. После обращения в эту организацию ушло достаточно много времени на то, чтобы выяснить, какой из департаментов отвечает за поддержку лизинговых компаний. В конце концов, когда мы достучались до какого-то ответственного лица, нам сказали, что деньги закончились, их уже раздали — при этом с момента анонсирования помощи прошло не больше нескольких недель. История забавная, но мы, в целом, не рассчитываем на какую-то существенную поддержку со стороны государства. Очевидно, что представители каждой отрасли российской экономики сейчас пишут в соответствующие регуляторные органы какие-то свои предложения по поддержке, но ясно, что денег на всех не хватит. Главное, чтобы не ужесточалось регулирование отрасли — это уже стало бы уже неплохим подспорьем. Мы планируем продолжать привлекать финансирование на открытом рынке за счет средств частных инвесторов. При этом, если все-таки появятся какие-то реально действующие программы поддержки лизингового бизнеса, мы, конечно же, ими воспользуемся.

— Решение властей о моратории на банкротство сроком на полгода каким-то образом повлияет на ваш бизнес?

— Введение моратория — решение неоднозначное. По сути, должники получили возможность отказываться от исполнения своих финансовых обязательств и в такой ситуации страдают финансовые институты. Но к лизинговым компаниям это не имеет прямого отношения. В этом плане у нашей отрасли есть преимущество перед банками. Если банки сейчас действительно сталкиваются с проблемой отказа судебных приставов осуществлять взыскание задолженности по исполнительным листам, то лизинговым компаниям зачастую не нужно даже судиться с недобросовестными плательщиками. Имущество в лизинге принадлежит лизингодателю. И если нам перестают платить, мы просто забираем свое имущество. Нам не нужно затевать долгий судебный процесс и рассчитывать, что в рамках каких-то исполнительных производств или, тем более, процедур банкротства мы что-то взыщем — нам достаточно вернуть предмет лизинга. Для этого, как правило, не нужны ни длительные судебные процедуры, ни введение процедуры банкротства. Естественно, мы проводим достаточно гибкую политику при работе с лизингополучателями. Стараемся аккуратно подходить к вопросам повышения ставок или изъятия предметов лизинга. Например, мы не повысили ставки по предметам лизинга, которые связаны с производственной деятельностью, то есть по оборудованию. Ограничились повышением ставок по транспорту и другим наиболее ликвидным и простым с точки зрения реализации объектам. Это позволило нам компенсировать рост стоимости фондирования.

Продолжение читайте на Boomin.

Сибирский комбинат хлебопродуктов (Омская область) оказался одним из тех эмитентов, кто был вынужден поднять ставку купона вслед за резким изменением ключевой. О том, почему «плавающий» купон — это честно, о преимуществах заимствования на фондовом рынке по сравнению с банковскими кредитами, перспективах экспансии круп и муки в страны Центральной Азии и сложностях выхода на рынок Китая в интервью Boomin рассказал генеральный директор «Сибирского КХП» Илья Баринов.

«У нас появилась возможность увеличить переработку зерна и нарастить выпуск муки»

— Усиление санкций и падение курса рубля каким-то образом уже сказалось на вашем бизнесе?

— Новая ситуация в российской экономике так или иначе сказалась уже на всех — на каждой компании, на каждом человеке. Все мы ходим в магазины, совершаем покупки и видим, как на все взлетели цены. Тем не менее, в сложившейся ситуации мы как предприятие получаем больше плюсов, чем минусов. Во всяком случае, пока. На наш бизнес, в частности, не повлиял уход с российского рынка производителей техники и резкий рост курса валют. В прошлые месяцы мы сформировали запас основных запчастей для импортной техники и оборудования, которого хватит примерно на год.

— И что это за плюсы?

Мы занимаемся производством продуктов питания. И как бы ситуация ни складывалась, люди будут есть всегда, а значит, будет и спрос на наши товары — муку, крупы, комбикорма для сельскохозяйственных животных. Временный запрет на экспорт зерновых в страны Евразийского экономического союза, введенный в середине марта правительством России, открывает для нас рынки, которые до этого были закрыты.

Власти наконец-то отреагировали на нашу просьбу закрыть «серый» экспорт сырья в Казахстан. Мера запоздалая, шаг этот нужно было делать еще в сентябре, но лучше поздно, чем никогда. Важно, что у нас появилась возможность экспортировать именно готовый продукт в страны Центральной Азии. И мы уже начали поставки.

— Что раньше мешало поставлять продукты переработки зерна в страны Центральной Азии?

— Заградительные, непроходные по цене тарифы. Казахстан защищает своих производителей и свой рынок от конкуренции извне. Транзитные тарифы, которые эта страна применяет в отношении российских производителей, в 3,5 раза выше, чем для казахстанских. Чистый протекционизм. Новая рыночная ситуация с запретом вывоза зернового сырья позволила нам преодолеть этот барьер. Мы планируем наращивать поставки продукции не только в Казахстан, но и в Киргизию, Узбекистан, Таджикистан, Афганистан. Ну и, конечно, мы не намерены терять свои позиции на внутреннем рынке. География поставок наших продуктов охватывает Урал и европейскую часть страны. С той же манкой, например, доходим до Калининграда. Муку и крупы поставляем и на восток, но в меньших объемах — там доминирует продукция алтайских мукомолов, у которых перед нами преимущество по логистике.

— Среднеазиатский рынок — это лучшая цена?

— Это и более интересная цена, и, что особенно важно, это растущий рынок. Потребление продуктов питания в странах Центральной Азии год от года увеличивается из-за роста населения. Если мы сможем укрепиться на этих рынках, то получим возможность загрузить незадействованные мощности и создать дополнительные. По сути, это касается большинства мукомольных и крупяных предприятий Сибири. Например, в Омской области загрузка мельниц составляет лишь 55-60%. Сейчас же у нас появилась возможность увеличить переработку зерна и нарастить выпуск муки.

— Казахстан — ворота в Китай. Рассматриваете поставки в Поднебесную?

— Китай — большой и интересный рынок для российских производителей. Но это вовсе не значит, что китайцы готовы импортировать любую нашу продукцию. Они готовы покупать сырье, но по ценам ниже мировых. Помимо этого, в Китае действуют меры, направленные на защиту внутреннего рынка и местных производителей. На ту же муку, например, там установлена пошлина в 68%, плюс НДС. Поэтому заходить на рынок Китая тяжеловато. Пока эта страна больше настроена на поставку зерновых и масличных культур из России. Перспектив для экспорта нашей готовой продукции в Китай я не вижу, в плане же поставок сырья потенциал значителен.

«Инвестпрограмму пришлось скорректировать»

— Как изменилась загрузка предприятия с открытием для вас рынков стран Центральной Азии?

— У нас были некоторые резервы для роста производства, сейчас эти незадействованные мощности запускаем в эксплуатацию. По мельничному и крупяному производствам в ближайшие две-три недели выйдем практически на полную мощность порядка 220-240 тонн в сутки. Останется только дозагрузить комбикормовый завод, который способен производить около 300 тонн в сутки после недавней реконструкции. Раньше это предприятие было ориентировано на личные подсобные хозяйства, но из-за ужесточившихся ветеринарных требований к содержанию животных заниматься животноводством становится все более обременительным делом. Средние и крупные холдинги развивают собственное производство кормов. Остаются только фермеры и небольшие животноводческие хозяйства. Поэтому ищем новые рынки сбыта. Гранулированные отруби, например, поставляем вплоть до Турции. В качестве потенциального рынка сбыта комбикормов рассматриваем и Китай.

— Инвестпрограмма на 2022 год потребовала корректировки?

Да, инвестпрограмму пришлось скорректировать. Цена денег на рынке возросла, и мы пока не понимаем, как будет развиваться ситуация дальше. Поэтому и взяли паузу. Будем наблюдать. Вернемся к реализации наших инвестпроектов, как только ставка Банка России стабилизируется. В планах — развитие инфраструктуры.

Модернизация контейнерного терминала, покупка нового ричстакера, строительство дополнительных железнодорожных тупиков — все это позволит повысить оперативность отгрузки наших продуктов клиентам.

Продолжение читайте на Boomin.

Факторинговая отрасль в марте оказалась одним из самых активных участников экономических процессов в новой российской реальности, которая стала следствием резкого падения курса рубля в условиях беспрецедентно жестких санкций со стороны Запада, всплеска инфляции и кратного роста ключевой ставки. Управляющий партнер Global Factoring Network Алексей Примаченко рассказал в интервью Boomin о всплеске активности на рынке факторинга, работе компании в новых условиях и планах выхода на фондовый рынок с новыми выпусками облигаций.

«Мы чувствуем себя очень востребованными»

— Как события в экономике после 24 февраля сказываются на Global Factoring Network?

—Для участников факторингового рынка любая экономическая турбулентность создает дополнительные возможности для качественного роста бизнеса. В такое время услуги факторинговых компаний становятся особенно востребованными. Это подтверждают экономические кризисы 1998-го и 2008-го годов, обвал рубля в 2014-м, пандемия коронавирусной инфекции в 2020-м и 2021-м годах. Причем к пандемии факторинг оказался готов лучше многих других отраслей: высокий уровень цифровизации бизнеса позволил быстрее адаптироваться к новым условиям. Мы и сейчас чувствуем себя очень востребованными.

— На чем основана это востребованность?

— Факторинговые компании всегда на переднем плане. Мы финансируем уже готовые сделки, а не длинные инвестиционные циклы с соответствующими рисками. Сделка, в которой мы участвуем, уже свершилась от слова «факт». Причем, в этих сделках нет валютного риска, нет риска того, что товар не будет поставлен в срок, а производство — не запущено. Кроме того, мы работаем с производителями товаров повседневного спроса и продукцией импортозамещения, которые востребованы всегда.

Самое главное — мы подставляем свое финансовое плечо клиентам тогда, когда они особенно нуждаются в поддержке. Не тогда, когда у бизнеса есть широкий выбор финансовых инструментов, а сейчас, в кризис, когда выбор сжимается практически до двух вариантов: свои деньги и деньги факторинга. Пока банки адаптируются к новой реальности и будут готовы давать кредиты бизнесу на приемлемых для него условиях может пройти три-четыре месяца.

— Как после 24 февраля вырос спрос на услуги вашей компании?

—Спрос на услуги Global Factoring Network вырос на порядок. Если взять всю факторинговую отрасль, то, думаю, трехкратный рост по заявкам мы увидим. Еще буквально два месяца назад крупные предприятия стремилось сотрудничать с большими факторинговыми компаниями, дочками крупнейших российских банков. Этот стереотип ушел, поскольку бизнес боится пострадать от санкций и минимизирует возможные риски. Мы и по себе видим приток клиентов, которые раньше сотрудничали с банками и факторинговыми компаниями из первой десятки.

— Насколько компания оказалась готова к кратному роста спросу?

— К росту мы готовы, но в наши планы не входит удовлетворение всех поступающих заявок. За семь лет работы на рынке у нас сложилось четкое понимание, какие отрасли и клиенты «наши», а какие нет. Мы не финансируем все, что связано с госконтрактами, ЖКХ, нефтяной отраслью и строительством, а специализируемся на электронном факторинге для развивающихся предприятий малого и среднего бизнеса. Это производители товаров народного потребления, непродовольственных товаров повседневного спроса, тех, кто занимается импортозамещением. Например, среди наших клиентов есть российские производители светодиодных ламп, и мы их с удовольствием поддерживаем. В общем, работаем с участниками тех рынков, которые нам хорошо знакомы, что позволяет нам быть максимально полезными для клиентов и минимизировать риски.

— Как изменилась стоимость услуг компании за последний месяц?

— Наш главный ресурс — это люди и IT, а «товар в обороте» — это деньги. Стоимость денег напрямую и мгновенно влияет на стоимость услуг. Наши услуги стали дороже для клиентов на 50-70%, притом, что ключевая ставка Банка России выросла более чем в два раза. Но мы же и не банк. Факторинг — это не дискретное финансирование, а встроенное в финансовый и производственный цикл система работы, которая в моменте позволяет клиенту получить гораздо больше выгоды, чем от банковского кредитования. Как часть производственно-торговой цепочки факторинг входит в состав себестоимости, как, например, транспортная услуга или маркетинг. Если до 24 февраля наша услуга в составе себестоимости продукции клиента занимала 1,5% в месяц, то сейчас 2,5%. То есть стоимость факторинга в составе затрат увеличилась на 1%, в то время как стоимость самих товаров растет порой на 30-40% и выше.

Но тут важно учитывать один момент. Факторинг — это всегда инструмент для получения дополнительной прибыли. Если предприятие не хочет иметь дополнительную прибыль, ему не нужно пользоваться факторингом. Так вот, затратив 2,5% от себестоимости товара за факторинг, получив оборотные средства, компания может купить товар или сырье по старым ценам, запустить его в оборот по новым ценам, и извлечь прибыль. Или другой вариант: получив деньги от фактора, компания может поторговаться с поставщиком и сделать предоплату. А предоплата поставщику даже до кризисных явлений — это скидка от прайса минимум в 10%. Вот почему грамотные финансисты стараются максимально использовать факторинг в период турбулентности. Это мультипликатор.

«Верхнеуровневые показатели мы оставили неизменными»

— Удастся ли сохранить те преимущества, которые сейчас получила компания, и после того, как финансовый сектор адаптируется, и подтянутся банки с выгодными предложениями для бизнеса?

— Клиенты, которых факторинговая отрасль поддержала, которые встроили факторинг в модель своего бизнеса, предпочитают от этого финансового инструмента уже не отказываться. Это можно сравнить с заменой кнопочного телефона на iPhone. К кнопочному телефону больше никто не возвращается, хотя он отлично работает и в разы дешевле. Может быть сейчас государство поймет, что всем участникам рынка лучше, когда пополнением оборотных средств занимаются те, кто умеют это делать лучше — не банки, а факторинговые компании. И, возможно, в скором времени мы увидим меры поддержки факторинговой отрасли. Например, субсидирование ставок.

Продолжение читайте на Boomin.

В преддверии размещения дебютного выпуска «СЕЛЛ-Сервиса» мы побеседовали с собственником и директором компании Петром Новак. О консервативности производителей продуктов питания и напитков, доверии клиентов и деловой репутации, которые сами привлекают к тебе новых партнёров с мировым именем, логистическом кризисе и его последствиях и многом другом — в интервью для Boomin.

«Пищевые производства консервативны в вопросах смены поставщика, их сложно переубедить»

— С какими предварительными результатами компания завершила 2021 год? Как они коррелируются с 2020-м?

—Мы оцениваем результат нашей работы в натуральной величине, а именно в килограммах или тоннах, так как это более точно характеризует динамику роста. В 2021-м мы продали 3859 тонн, это на 46% больше, чем в 2020 году — тогда объем реализуемой продукции составил 2646 тонн.

В денежном эквиваленте мы получили выручку в размере 907,5 млн без НДС, что на 63% больше, чем в 2020 году, в котором этот показатель составлял чуть больше 555 млн. По нашей предварительной оценке, чистая прибыль по итогам 2021 года составит 54 млн рублей, что в 2,5 раза больше, чем годом ранее.

2021 год был для «СЕЛЛ-Сервиса» очень интересным, насыщенным различными событиями. И в каком-то смысле это очередная значимая веха в истории нашей компании. Рост в натуральном выражении на 46% — это наш рекорд, причем его динамика была достаточно равномерная. Одна из причин такого бурного развития — это то, что пандемия кому-то создала очень сложные условия, которые вылились в закрытие производств, кризис логистики и так далее, а для нас, наоборот, стала драйвером роста. В стране наблюдался дефицит различных товаров, и он не миновал и нашу отрасль. Это способствовало тому, что мы получили дополнительное внимание крупных клиентов на нашем достаточно консервативном рынке ингредиентов.

В нашей сфере в основе выбора поставщика лежит не импульсивное желание, не опора только на выгодное ценовое предложение, а комплексный подход к выбору партнера. Пищевые производства консервативны в вопросах смены поставщика, их сложно переубедить. А дефицит товара на рынке способствовал тому, что мы стали работать с теми компаниями, с которыми на протяжении многих лет не могли начать сотрудничество. И эта тенденция, по нашей оценке, сохранится в какой-то мере и в 2022 году.

Прошедший год открыл для нас новые рынки сбыта, новых клиентов, и мы намерены эту ситуацию максимально использовать во благо компании. Это, во-первых. А во-вторых, он подарил нам два интересных контракта. Например, начатые в 2021 году переговоры с вьетнамским производителем агар-агара, который мы продаем с 2016 года, привели к подписанию эксклюзивного дистрибьюторского соглашения на территории России. Кроме этого уже заключен дистрибьюторский договор с известным во всем мире производителем одноразовой посуды — финской компанией Huhtamaki. Мы подписали его в декабре, он дает нам эксклюзивное дистрибьюторское право на территории Сибирского федерального округа. Я считаю, это очень важное для нас достижение.

Но главными результатами работы компании по итогам 2021 года остаются: рост продаж, новые территории, увеличение выручки и увеличение прибыли.

— Чем обусловлен рост выручки по итогам 9 месяцев 2021 года на 63,3%? Какие темпы роста вы прогнозируете в дальнейшем?

— Мы всегда росли высокими темпами — около 30% в год на протяжении последних трех лет. Поскольку в то время цены были стабильными в мире в целом, и на нашем рынке в частности, рост выручки был равен росту продаж в натуральной величине.

В 2021-й год темпы роста выручки существенно возросли, и в итоге мы достигли показателя в 63%. Этому способствовал ряд факторов. Первый — это наш подход к системе продаж. Мы изначально спрогнозировали спрос на определенные товарные категории и сделали их флагманскими. Основные источники роста для нас — товары из категории какао-порошков и пищевой химии. Какао-порошки занимают 43% в выручке, мы выросли в них на 48%. В пищевой химии — на 43%, в этой категории львиную долю продаж занимает такой продукт как лимонная кислота.

Второй фактор — это общемировой рост цен. Он объясняет почему рост выручки превышает рост продаж в натуральной величине. Например, средняя цена реализации какао-порошка в 2021 году была на 31% выше, чем в 2020-м. Цена на лимонную кислоту выросла вообще в два раза.

Конечно, анализировать только выручку в нашем случае нельзя, с учетом роста рыночных цен это не показательно. А вот то, что на 100% характеризует работу «СЕЛЛ-Сервиса», так это то, что даже при изменяющихся ценах мы готовы сохранять рост в натуральном выражении от 30% до 50% ежегодно. В частности, в планах на 2022 год мы запланировали рост продаж на 70%.

Естественно, это очень амбициозная цель, но мы уверены, что она достижима: имея большой опыт и понимая изменения конъюнктуры рынка, мы смогли заключить выгодные контракты на поставку лимонной кислоты и какао-порошка, которые позволят нам существенно прирасти как в выручке, так и в прибыли по этим основным двум товарным номенклатурам. Уже сейчас можно констатировать, что объем продаж, который мы запланировали на этот год, уже закрыт подписанными договорами.

«Многие удивлялись и не верили: кто будет пить в России холодный чай? »

— Что вас побудило создать торговую компанию, ориентированную на пищевой рынок? Расскажите немного об истории развития «СЕЛЛ-Сервиса». Как компания развивалась первые семь лет — до начала работы с зарубежными партнерами в 2016 году?

— Я работаю в сфере продаж пищевых ингредиентов с 2003 года. До создания «СЕЛЛ-Сервиса» был сотрудником крупных федеральных компаний, занимался развитием продаж в Сибирском регионе. Это были такие отрасли как хлебопечение, кондитерское производства, напитки, кулинария. Я стал погружаться в эту тему, и она меня очень увлекла. Возможно, этому немного способствовали мои кулинарные увлечении — я очень люблю готовить, причем блюда разных кухонь мира. Мне нравится готовить сложные гастрономические блюда, десерты и украшать их при подаче на стол.

Работая в сфере продаж пищевых ингредиентов, я увидел насколько безгранична эта область, и как она становится все более интересной. Разнообразие ингредиентов, а также технологий их применения позволяют производителям быстро выводить на рынок оригинальные и качественные продукты. Доступность таких ингредиентов позволяет пищевым производствам не только расширять, но и быстро обновлять ассортимент, следуя моде и мировым трендам. Но при этом должен быть выбор компонентов, а главное — консультации по их внедрению, подбор рецептур, подсказки технологам.

Я помню то время, когда холодный чай еще не продавался на полках в РФ, а я уже рассказывал производителям напитков, что это будущее, и это обязательно будет востребовано. Многие удивлялись и не верили: кто будет пить в России холодный чай? Но это произошло. И быть в курсе трендов — это ключ к тому, чтобы зарабатывать и развиваться.

По мере погружения я стал понимать, что мне интересно продавать больше различных продуктов для пищевых производств, но я понимал, что, находясь на своей последней должности в качестве наемного менеджера, я не смогу реализовать намеченные планы. Так я пришел к необходимости создать собственную компанию, которая предоставит больший выбор и лучший сервис для пищевых производителей в Сибири и на Дальнем Востоке. И в 2009 году я приступил к достижению поставленной цели.

Благодаря хорошей репутации у своего бывшего работодателя, а также наличию тесных деловых связей с международными компаниями, бренды которых я продвигал, мне удалось сформировать начальный продуктовый портфель, который с годами расширялся. Я последовательно шел к своей цели и реализации той миссии, которую сформулировал для компании «СЕЛЛ-Сервис » и которая по сей день является актуальной, а именно: доступность качественных ингредиентов любому производителю из любого региона.

Постепенно мы заключали договора региональной дистрибуции с российскими дистрибьюторами международных брендов и усиливали привлекательность нашего ассортиментного портфеля. В начале пути нашими покупателями были только производители безалкогольных напитков из Сибири и Дальнего Востока, затем мы вышли на рынок пищевых ингредиентов для молочной продукции, а затем кондитерских изделий и мороженого.

Все товары мы делим на «сырьевые» и «ингредиенты». Сырьевые — это те, где в первую очередь имеет значение цена, а ингредиенты — это где в первую очередь имеет значение технология, вкус, эксклюзивность, это более сложные для продвижения продукты. Какао-порошок, который мы ввели в ассортимент в 2014 году, является сырьевым товаром. И мировые цены, в частности, связаны с котировками какао-бобов, которые торгуется на бирже. В самом начале мы закупали его в Москве на правах простого оптовика: у нас не было договора о дистрибуции по какао-порошку на тот момент. Из-за этого мы не могли выйти на ряд больших предприятий, так как наша цена была неконкурентоспособна. И тогда я принял решение, что нам нужны прямые закупки, и, соответственно, импортные поставки позволят сформировать конкурентное ценовое предложение для крупных производств, с которыми мы хотели работать. Так началось развитие импортного направления в деятельности «СЕЛЛ-Сервиса». Из региональной дистрибьюторской компании мы стали трансформироваться в федеральную компанию, первые шаги в эту сторону мы сделали в 2016 году.

«Выбор должен быть не только у Danone, PepsiCo, Coca-Cola, он должен быть и у других компаний — местных производителей»

— То есть помимо самого товара вы продаете некий набор компетенций по его использованию?

— Конечно, именно это мы и делаем. Нами всегда двигало желание предложить качественные «ингредиенты для создания новых интересных продуктов в регионах, поскольку как раз они в силу объективных причин ограничены в выборе. Иными словами, этот выбор должен быть не только у Danone, PepsiCo, Coca-Cola, он должен быть и у других компаний — местных производителей, которые по понятным причинам не настолько сильные, как транснациональные или федеральные. И мы даем им такую возможность. Частью этого является необходимость в консультации. Просто продать ингредиент недостаточно для того, чтобы производитель продуктов питания получил именно то, что он хочет. Ему нужно помочь правильно внедрить продукт — с учетом имеющегося оборудования и сырья. И мы предоставляем этот сервис.

— Кто ваши основные клиенты? Насколько диверсифицирован ваш клиентский портфель?

— Сейчас мы работаем со всеми — и с региональными производствами, и с федеральными, и с транснациональными. Понятно, что последние не являются нашими основными клиентами — у них импортные поставки идут напрямую. Но иногда и они у нас что-то покупают, особенно во времена сбоя поставок из-за всемирного логистического кризиса. Это подталкивает нас быть еще более ответственными в организации своей работы для того, чтобы и с ними было возможно взаимодействовать.

С федеральными компаниями, такими как KDV, «Славянка», «Объединенные кондитеры», которым принадлежат, в том числе, фабрики «РотФронт», «Красный Октябрь» , Новосибирская шоколадная фабрика и благовещенская кондитерская фабрика «Зея», мы тоже работаем. Они для нас значимые покупатели, но не системообразующие. Они также стараются напрямую импортировать ряд продуктов, как и транснациональные, о которых я уже говорил. Работая с такими клиентами, конечно, сложно прогнозировать объем продаж, но мы стараемся находиться с ними в тесном контакте и взаимодействовать.

Основа нашего бизнеса — региональные производители, которых очень много. Именно они в большей степени формируют нашу выручку. И несмотря на то, что федеральные и транснациональные компании имеют большие бюджеты, огромные финансовые возможности, наши клиенты умудряются расти, завоевывать свою долю рынка и развиваться. И мы растем вместе с ними.

Локальные производители в свою очередь не ограничиваются в сбыте рамками домашнего региона. Мы также продаем консерванты, ароматизаторы, красители, другие ингредиенты, которые позволяют их продуктам храниться долго, и при длительных транспортировках, недостаточно хороших условиях хранения сохранять свои потребительские свойства: цвет, вкус и аромат.

Один из примеров — ГК «Черноголовка». Компания имеет несколько площадок по производству напитков и снеков в разных регионах России, включая Московскую область, Оренбургскую, Новосибирскую, Краснодарский край, а также владеет кондитерской фабрикой «Алтай» в Барнауле.

Другие примеры: «Петротрейд», «Кондитер Кубани», «Самарский кондитер», «Кондитерская фабрика «Тореро», Азовская кондитерская фабрика. Среди производителей мороженого можно выделить «Проксиму» из Азова, «Челны Холод» из Набережных челнов, а среди производителей соков — компанию «Нектар». У нас есть клиенты по всей стране.

— Насколько сложно было найти надежных поставщиков на международном рынке? На что ориентировались при поиске? Ошибались ли в партнерах?

— Как я уже сказал, в начале нашего пути мы стали региональным дистрибьютором уже известных и востребованных брендов, которые и по сей день есть в нашем портфеле. Будучи региональный дистрибьютором, мы постепенно вводили новые товары, вместе с этим выявляли то, что было наиболее интересно нам как по объему рынка, так и по маржинальности. Понимая, как успехи наших поставщиков — эксклюзивных дистрибьюторов, работающих на территории всей России, так и их неудачи, мы смогли точнее сформулировать для себя на каком продуктовом портфеле мы хотим сфокусировать наше внимание, и кто наша целевая аудитория. Это позволило сделать минимум ошибок.

Но ошибки показывали нам, куда двигаться дальше. Например, когда мы только начали в 2016 году заниматься импортом какао-порошка, купили две первые партии товара у двух разных производителей: один находится в Нидерландах, другой — в Малайзии. С какао-порошком, который производится в Европе, у нас не получилось, в том числе и потому, что европейская компания не верила в нас, а малазийский поставщик в нас все-таки поверил. Поставки из Нидерландов мы больше не осуществляли.

Но именно благодаря этой ситуации мы поняли, как нам расставить приоритеты и решили сфокусироваться только на одном бренде какао-порошка и на одном производителе. Тогда как другие трейдеры на нашем рынке продают все бренды мира, условно говоря, — шесть основных торговых марок, на которые приходится 90% мирового объема. Мой опыт подсказывал мне, что фокусировка на конкретных продуктах, а не распыление на разные бренды позволяет более качественно их продвигать.

Чаще всего торговая компания сегодня говорит «покупайте это», завтра говорит «покупайте то», и у покупателя начинает складываться ощущение, что ты ему продаешь лишь бы что-то продать. Моя задача была определиться с тем, что мы сами хотим продвигать. И в этом случае клиент начинает верить в твою экспертизу, в твое уникальное предложение.

Мы сфокусировались на малазийском какао-порошке, работаем с компанией JB Cocoa, которая входит в шестерку крупнейших переработчиков какао-бобов в мире, и сейчас являемся их основным покупателем в России. Мы привезли в 2021 году около 2 тыс. тонн— это около 40% от общих поставок в Россию продукта этого производителя. Из российских трейдеров мы сейчас их крупнейший импортер. Это серьезное для нас достижение.

То, что мы сфокусировались на их продукте, я воспринимаю как возможность усилить связь между производителем и нами, тем самым существенно расширить рынок сбыта. Одна из перспектив, которую я рассматриваю, это дистрибуция этого товара в Восточной Европе. Мы сейчас прорабатываем такую возможность. У них есть склад в Таллине, и там планируется производство, потому что местные высокие пошлины, направленные на поддержание европейских производителей, не позволяют развивать продажу азиатских продуктов. Мы хотим к моменту открытия производства в Таллине развить партнерство с JB Cocoa и получить право на дистрибуцию их продукта в Восточной Европе.

— Не боитесь зависимости от одного монобренда по основной категории продукции, которая приносит вам большую долю выручки? Как вы нивелируете такие риски?

— С момента возникновения нашей компании я не устаю твердить своим сотрудникам, что доля продаж какао-порошка у нас не должна превышать 30%, а лучше довести ее до 15-25%. Именно так мы и выстраиваем свою работу. Мы постоянно вводим новые продукты в наш ассортимент, в частности лимонная кислота заняла 15% в нашей выручке в 2021 году, тогда как годом ранее этот показатель был в три раза меньше. Какао-порошок мы продали в объеме 1578 тонн, а всего общий объем реализованной продукции в 2021 году составил 3859 тонн.

В нашем объеме продаж какао-порошок занимает сейчас 40% — мы планомерно снижаем его долю. В 2022 году планируем продать 6634 тонны, из которых какао-порошка будет 1880 — это 28%. Несмотря на то, что мы увеличиваем рост продаж этого продукта, мы очень активно развиваем продажи других категорий товаров. За счет чего планомерно снижаем его вес в общем объеме реализуемой продукции, тем самым нивелируя риски зависимости от компании-производителя.

На данный момент нет ни одной торговой компании в России, как «СЕЛЛ-Сервис», которая бы имела настолько много сырьевых продуктов и пищевых ингредиентов. Есть на рынке трейдеры, которые специализируются только на какао-порошке или на какао-порошке и жирах. Это тоже неплохо, но у нас более диверсифицированный продуктовый портфель.

— Как на бизнес компании повлияла экономическая ситуация в стране? Пандемия и современная геополитическая обстановка внесли корректировки в темпы развития компании?

— Если говорить о пандемии, то, конечно, она повлияла. Мы, как и все, вначале очень опасались, но прошли период приостановки работы многих наших клиентов во втором квартале 2020 года очень достойно. Нас поддержали поставщики, а еще, что очень важно, наш коллектив сплотился в тот неоднозначный период, чтобы пройти все трудности вместе. Тем не менее пандемия и как ее следствие остановка производств в мире привели в 2021 году к дефициту поставляемой нами продукции. И в некотором смысле это помогло нам выйти на новые рынки, о чем я как раз говорил ранее.

Что касается геополитической обстановки, то здесь мы видим меньше рисков, так как наши основные торговые партнеры находятся в Азии.

Сейчас ситуация на рынке нервозная по причине резкого роста курса доллара, но я на нее смотрю как на некомфортную только в текущем моменте. В конечном итоге мы номинируем наши товары, к счастью, в валюте, и на нашем рынке это принято. Мы не теряем при ослаблении рубля, но при укреплении рубля можем немного потерять в наценке. Все издержки, связанные с обесцениваем национальной валюты, ложатся на плечи покупателя. Мы же получаем рублевую выручку по курсу на день оплаты. И это, конечно, один из плюсов продажи пищевых ингредиентов, которые производятся не на территории РФ.

— Что вас отличает от других? Почему работать с вами удобно? Как вы выстаиваете логистику?

— В плане логистики мы выбрали пока тактику работы на аутсорсинге, потому что у нас, с учетом нашего бурного роста, очень быстро меняются складские и транспортные потребности. Например, четыре года назад мы не могли представить, какие нам площади понадобятся. Поэтому мы очень консервативны в вопросе инвестиций в складские площади, так как считаем это скорее ошибкой, нежели преимуществом. Мы пользуемся услугами складов ответственного хранения, но, конечно, имеем свой оперативный склад практически в центре города для определенной категории клиентов, в частности из сегмента HoReCa. Складские помещения, в которых мы в основном храним продукцию, находятся далеко от центра, а сфере общепита важен быстрый оперативный подвоз или удобный самовывоз.

Логистические издержки для нас не столько существенны и не съедают нашу маржинальность. Поэтому в плане транспортировки наши потребности полностью перекрываются так же аутсорсингом. Мы являемся типичным клиентом транспортных компаний: используем их услуги по морю, в ж/д сообщении, при автомобильных грузоперевозках. Это не мешает нам давать конкурентоспособные цены.

— Насколько оправдались ваши ожидания от запуска представительства в Москве?

Ожидания оправдались, несмотря на то, что на новые рынки выходить всегда сложно. Конечно, ключевую роль здесь сыграла команда, особенно руководитель обособленного подразделения. Уверен, что продажи в центральной части России будут активно развиваться, в том числе и благодаря благодаря нашей маркетинговой политике. Мы активно работаем над узнаваемостью нашего бренда в западной части России, в том числе и за счет участия в профильных выставках.

— Как организовано взаимодействие с заказчиками в других странах присутствия «СЕЛЛ-Сервис»: Казахстане, Армении, Белоруссии?

— Продажи в Казахстан мы осуществляем из новосибирского офиса, который соседствует с Республикой Казахстан. Исторически мы там уже давно присутствуем, но потенциал роста продаж там еще не исчерпан. Продажи в Армению и Белоруссию осуществляет наш московский офис.

— Как и почему возникла идея дистрибьюторства одноразовой посуды? Какую долю в общих продажах компании занимает эта продукция?

— Здесь сыграла большую роль репутация «СЕЛЛ-Сервиса» как надежного поставщика в сегменте HoReCa. Один из наших ключевых клиентов из этой сферы порекомендовал нас финской компании Huhtamaki как возможного партнера в регионе. Huhtamaki — очень крупный производитель, акции которого торгуются на Финской бирже и который входит в 15 компаний, формирующих индекс Финской биржи.

Мы поработали год как их оптовик и уже в декабре 2021 года подписали дистрибьюторский договор по Сибирскому федеральному округу.

Конечно, приятно наблюдать, когда репутация создает для твоего бизнеса такие условия, что успешные бренды сами заинтересованы в сотрудничестве с тобой и видят в этом взаимовыгоду. Именно в таком ключе мы видим наше дальнейшее развитие.

Для компании одноразовая посуда — это новое направление, и пока оно занимает не более 3% в выручке. Но важно то, что заключение договора с финским производителей является частью нашей долгосрочной стратегии по расширению ассортимента. Кроме того, оно напрямую влияет на развитие одного из наших каналов сбыта, сферы HoReCa, который пока в наших продажах занимает не более 5%.

— Сейчас правительство готовит законопроект, запрещающий производство в России одноразовой посуды из пластика. Какое у вас соотношение бумажных и пластиковых изделий? Насколько чувствительным может оказаться для вашего бизнеса введение данного закона?

Компания Huhtamaki мировой лидер, который, безусловно, следует всем мировым трендам. И, конечно, она адаптируется к новым «зеленым» требованиям. Тенденция, о которой вы говорите, общемировая, и такие гиганты уже перестроили или перестраивают свою работу.

Та же Huhtamaki производит сейчас биоразлагаемые стаканы, крышки, трубочки, держатели под стаканы, и этот ассортимент будет только расширяться. Часть заводов Huhtamaki в Европе уже успешно перешли на биоматериалы, и они продолжают внедрять этот опыт в России. Поэтому мы готовы к любым переменам, ведь мы продаем только то, что нужно рынку, а точнее нашей целевой аудитории.

Если говорить о соотношении пластика и бумаги в настоящее время, мы продаем примерно 50/50.

«Понимаем, что наши планы по развитию потребуют привлечения серьезных инвестиций»

— Насколько у вас велика дебиторская задолженность? Используете ли вы факторинг в своей деятельности?

— Дебиторская задолженность у нас плюс-минус равна месячной выручке, можно сказать, она практически безупречна. Почему? Пищевые производства отличаются тем, что имеют у себя основные средства в достаточном объеме, как правило, там работает большое количество людей, и вероятность дефолта задолженности стремится к нулю. То есть даже когда у нас появляются какие-то неплательщики, это чаще всего крупные предприятия, которые все равно в конечном итоге рассчитываются. А если кто-то и не рассчитывается, то это совсем мелкие компании, которые пришли, попробовали, обанкротились и ушли. Но они в нашей выручке занимают совсем небольшой процент, для нас это практически не заметно. Крупные пищевые предприятия, конечно же, достаточно эффективны, и у них глобальных проблем с неплатежами просто нет. Конечно, мы подстраховываемся, у нас есть определенная методология снижения рисков работы с дебиторами: периодически проверяем их в открытых источниках, но в целом риск неплатежей у нас крайне низкий.

Если говорить о факторинге, то мы этот инструмент пробовали применять в нашей работе. Прежде всего, основная проблема в том, что наш покупатель пока к этому не готов. Это же должен быть трехсторонний договор. Сейчас «рынок продавца», и он таким будет оставаться еще какое-то время, по меньшей мере еще год. В условиях дефицита сырья, мы всегда можем сказать: или бери за предоплату, или не бери. Думаю, что до середины 2023 года последствия общемирового логистического и экономического кризиса будут сказываться, и ситуация будет сохраняться.

—С чем связано ваше решение выйти на публичный долговой рынок? Какова цель привлечения заимствований?

— В выходе на публичный рынок есть как четкая коммерческая цель в текущем моменте, так и долгосрочная стратегическая цель. Первая связана с тем, что мы все-таки продолжаем видеть логистический риск и отсутствие возможности отдельных производств отгружать товар вовремя, и как следствие задержку поставок сырья к нам. Мы хотим его нивелировать путем привлечения денежных средств, но не банковских.

Почему не банковских? Во-первых, банки предоставляют кредиты не в том размере, в каком нам хотелось бы. А даже, если если они будут в нужном объеме, мы должны будем поддерживать оборот на должном уровне. Товар идет к нам долго, и поддерживать заданный оборот на следующий месяц после выданного овердрафта просто не получится. Соответственно, нам нужно привлечь деньги, чтобы не было требований к обороту. В итоге это позволит нам продавать товар дороже и тогда, когда мы хотим, а не когда этого требует банк для поддержания оборота.

Для примера, рентабельность по лимонной кислоте в четвертом квартале 2021 года составила 65%. Это колоссальный уровень, хотя в финансовую модель мы закладывали только 25%. А в стабильном рынке она была вообще 7%. Именно наличие товара без срочности его продажи позволяет максимизировать нашу прибыль. Пополнение оборотного капитала — это первая краткосрочная коммерческая цель привлечения облигационных займов.

Вторая — долгосрочная цель — связана с тем, что мы хотим получить опыт, сформировать кредитную историю, доверительные отношения с инвесторами, так как понимаем, что наши планы по развитию потребуют привлечения серьезных инвестиций. Сейчас мы размещаем первый выпуск, возможно, в скором времени второй. Так мы реализуем нашу долгосрочную цель, связанную с формированием репутации на публичном рынке и повышением инвестиционной привлекательности наших бумаг.

— В каком рейтинговом агентстве вы получаете кредитный рейтинг? Есть ли понимание по срокам присвоения и ожидания по уровню рейтинга?

— Мы получаем кредитный рейтинг в «Эксперт РА». Есть основания надеяться, что он будет присвоен до конца февраля.

Уже в этом году мы намерены проработать возможность введения корпоративного органа управления в виде совета директоров. У меня есть задача снизить степень личного влияния, как единственного собственника, на те или иные решения. Невозможно быть профессионалом во всем: в технологических тонкостях производства, коммерции, в маркетинге, цифровизации, в вопросах выхода на новые рынки... Внешний консалтинг, конечно, будет нужен. Возможно, эти люди войдут в совет директоров.

— Что собой представляет стратегия компании на ближайшие пять лет?

— Главная задача этого года — реализовать намеченный план продаж: двукратный рост в денежном выражении с учетом роста цен и рост на 70% в натуральном выражении. Мы собираемся этого достигнуть за счет расширения клиентской базы в западной части страны — Урал, Приволжский, Северо-Западный, Центральный, Южный округа, немного Северный Кавказ, усилить присутствие на Дальнем Востоке и увеличить сбыт нашей продукции в Казахстане. Дальше из года в год мы планируем рост с темпом не менее 30% — при самых скромных прогнозах, и 40% — при оптимистичном, но вполне реальном сценарии.

Доли рынка в масштабах всей страны у нас пока небольшие: и по какао-порошку, и по лимонной кислоте, равно как и по другим товарам, которые мы активно продвигаем на территории РФ. По какао-порошку мы занимаем около 3% рынка, по лимонной кислоте — около 2%, по агар-агар — 3%, но мы планируем в следующем году довести этот показатель до 8%. Важно отметить, что по какао-порошку доля «СЕЛЛ-Сервиса» выше, чем у других трейдеров и находится на уровне 10%. Но так как мы опираемся на данные таможенной статистики, куда попадают и пищевые производства, напрямую импортирующие большие объемы этого продукта, то наша доля при такой оценке все-таки 3%.

Мы считаем, что рост доли рынка в разных сегментах — это наша перспектива. Его потенциал обусловлен нашим постоянным желанием расширять ассортимент для целевой аудитории. То есть мы четко понимаем, куда двигаться дальше. А профессиональные компетенции нашей команды, накопленный опыт и уровень управления позволяют рассчитывать на достижение этой цели.

Мы намерены стать федеральным поставщиком пищевых ингредиентов широкого профиля — для кондитерских производств, производителей безалкогольных и слабоалкогольных напитков и мороженого. Это наша долгосрочная стратегия.

«Таксовичкоф» (проект компании «Транс-Миссия») — редкий пример того, как локальная таксомоторная компания из Санкт-Петербурга смогла не просто удержаться на домашнем рынке после прихода Яндекс.Такси и Uber, но и расширить свое влияние в стране и выйти за ее пределы. Сейчас агрегатор действует в 47 городах в России и мире и продолжает наращивать экспансию. О том, как «Таксовичкоф» удалось стать федеральным игроком с замахом на глобальный рынок, за счет чего компания выигрывает в конкуренции, и что ждет рынок такси в ближайшие годы, Boomin рассказал директор по развитию сервиса заказа такси «Таксовичкоф» Анатолий Малышев.

«Мы работаем над рейтингом»

— Анатолий, «Транс-Миссия» зарегистрировала третий выпуск облигаций. Каковы его параметры, и на что планируется направить привлеченные средства?

— Объем четырехлетнего выпуска составит 80 млн рублей. Ориентир ставки купона — 16% годовых. Выплата купона будет осуществляться ежемесячно. По выпуску предусмотрена амортизация: ежемесячно по 2% от номинала с 32 по 44 купонные периоды, 3% — с 45 по 47 купонные периоды и 65% — при погашении выпуска. Основная цель нового выпуска — рефинансировать текущий кредитный портфель. Бумаги планируем разместить уже 17 февраля.

— Эмитентам без рейтинга становится все сложнее привлекать инвестиции на фондовом рынке. Как оцениваете спрос на свои бумаги?

— Мы работаем над рейтингом. Сейчас мы формируем консолидированную финансовую отчетность по МСФО, которая будет готова к концу мая. Она станет основой для оценки кредитоспособности компании со стороны одного из рейтинговых агентств. Пока не могу сказать какого. Рейтинг ожидаем получить в июне-июле текущего года.

Что же касается интереса инвесторов к нашим облигациям, то он всегда был высок. В 2019-м и в 2021-м годах мы без каких-либо затруднений разместили два выпуска биржевых облигаций общим объемом 210 млн рублей. Во-первых, наши бумаги торгуются выше номинала. Во-вторых, у нас сильный партнер — компания «Юнисерис Капитал», репутация которой привлекает к бумагам повышенный интерес инвесторов. В-третьих, мы даем инвесторам хорошую доходность.

«Мы не начинали с нуля»

— «Таксовичкоф» появился на рынке Санкт-Петербурга в 2014 году, когда вовсю набирали мощь такие агрегаторы, как Яндекс.Такси и Uber. Как удалось отвоевать место под солнцем рядом с такими гигантами?

— В 2014 году агрегаторы делали только первые шаги на рынке такси Санкт-Петербурга, Москвы, городов-миллионников, региональных центров. Жесткая конкуренция на рынке такси еще была впереди. Кардинально ситуация начала меняться только в 2017-2018 годах.

Несмотря на то, что в такси мы были новичком, мы не начинали с нуля. Мы стояли на плечах нашего партнера — сервиса мувинговых услуг «Грузовичкоф», который стартовал еще в 2005 году и к 2014 году был уже известным брендом на российском рынке грузовых перевозок и лидером в Санкт-Петербурге. Мы вышли на рынок, как классическое такси с собственным парком автомобилей. Но нас отличало то, что мы сделали упор на качество предоставляемых услуг.

Мы никогда не использовали в работе слово «пассажир», которое пришло в современную Россию из советского прошлого. Наш заказчик — это «клиент». И мы должны соответствовать. На вызов приезжает чистый автомобиль, за рулем которого сидит прилично одетый социально-адаптированный водитель, не мигрант. Он может поддержать беседу, включить желаемую музыку, предложить воду. Конечно, чтобы заинтересовать таких водителей работать с нами, мы выстраиваем работу с перевозчиками так, чтобы водителям платили выше рынка.

Так что к тому моменту, когда федеральные агрегаторы с помощью демпинга стали подминать под себя рынок такси, у нас была и репутация, и лояльная к нам клиентская аудитория. При том, что ценник на наши услуги всегда был выше среднего по рынку Санкт-Петербурга, многие горожане продолжали выбирать нас. Если в 2014 году мы выполнили 1,2 млн заказов, то в 2017-м — уже 7,9 млн. Нашим клиентам важно знать, кто их повезет на такси, как их повезет, и за что они платят.

— На каких клиентов вы ориентированы?

— Нет никаких рамок. Примерно 90% заказов такси в Санкт-Петербурге приходятся на автомобили класса «стандарт». В некоторых городах его еще называют «эконом». Это автомобили не старше пяти лет типа Kia Rio, Hyundai Solaris, Volkswagen Polo. При этом линейка классов у нас самая большая в Санкт-Петербурге. Помимо «стандарта», она включает «комфорт» (Škoda Octavia, Volkswagen Jetta, Chevrolet Cruze), «комфорт+» (Toyota Camry, Škoda Superb, KIA Optima), «бизнес» (Mercedes-Benz Е класса, BMW 5-Series, Audi A6), «минивэн 6» (Volkswagen Caddy Life Maxi), «минивэн 8» (Volkswagen Caravelle, Hyundai Grand Starex). В качестве самостоятельной услуги рассматриваем перевозку людей с ограниченными возможностями. Мы давно запустили это направление и собираемся активно его развивать. Также я бы выделил курьерскую доставку, спрос на которую вырос кратно в условиях пандемии. Ну и, конечно, наряду с b2c, мы развиваем b2b сегмент.

— И какова сейчас доля b2b в доходах «Таксовичкоф» в Санкт-Петербурге?

— Около 30%. При этом доля b2b в заказах составляет не более 15%. Мы наблюдаем ежеквартальный рост числа корпоративных заказов.

— На каком этапе компания решила отказаться от собственного таксопарка и стать агрегатором?

— К этому подтолкнуло стремительное развитие Яндекс.Такси (сейчас — Яндекс Go) в России, и Uber, и DiDi — в мире.

Стало понятно, если не будем вкладываться в собственное программное обеспечение, в течение двух-трех лет мы обречены. Тем более что перед глазами были незавидные примеры менее успешных коллег ― Gett, Bolt, «Везёт» и многих других, которые не выдержали конкуренции с Яндексом. И мы начали инвестировать в развитие IT-направления, отказавшись от собственного автопарка.

А ведь на каком-то этапе в собственности компании было 1,5 тыс. такси, плюс автопарк партнеров, всего около 10 тыс. автомобилей. Правда, охватывали мы не только в Санкт-Петербург, но и пригороды. Сейчас работаем только как агрегатор.

«У нас высокие требования к водителям»

— Что собой представляет сервис «Таксовичкоф»?

— Сегодня «Таксовичкоф» — единая IT-платформа автоматического распределения заказов с минимальным участием диспетчеров, которая, с одной стороны, выступает агрегатором такси, с другой — позволяет решить массу других задач клиента. Через мобильное приложение или колл-центр в Санкт-Петербурге можно заказать грузоперевозки от «Грузовичкоф», доставку еды от нашего партнера Dostaевский, а также услуги курьера. Мы идем по пути создания суперприложения (SuperApp) в сфере автотранспорта. Задача — чтобы клиент смог быстро, через единое приложение, оформить нужную ему услугу и получить ее в срок. Диапазон услуг сервиса «Таксовичкоф» в 2022 году заметно расширится, за счет смежных отраслей. Нам будет чем удивить рынок.

— Колл-центр по-прежнему востребован в Санкт-Петербурге?

— Как и в других городах. Примерно 60% заказов такси приходятся на колл-центр. Если молодым людям удобнее заказывать такси и доставку через мобильное приложение, то людям старшего возраста и корпоративным клиентам привычнее делать это через оператора контактного центра. Но с развитием SuperApp будет расти и число клиентов, предпочитающих для заказа такси использовать мобильное приложение.

— Как строится работа сервиса «Таксовичкоф» с водителями?

— У нас высокие требования. В штате наших партнеров не может быть водителей с судимостью. Каждый таксист проходит предрейсовый и послерейсовый медосмотр, проверяется техническое состояние автомобиля, а также чистота салона. Перед началом рабочего дня каждый водитель присылает в программу фотографии автомобиля внутри и снаружи. Эту работу в компании контролируют отдельные сотрудники. Если они заметили какое-либо несоответствие, водитель приглашается в офис партнера, проводится дополнительный осмотр автомобиля.

Плюс в «Таксовичкоф» есть отдел контроля качества, который работает с жалобами клиентов. По каждой жалобе мы проводим служебную проверку, передаем партнерам, чтобы они также провели проверку со своей стороны и приняли меры. В результате с водителем либо проводится серьезная беседа по телефону, либо, когда это необходимо, ему блокируется доступ к сервису до выяснения обстоятельств.

— Сколько всего автомобилей сегодня охвачено сервисом?

— Свыше 18 тыс. автомобилей.

— Многие горожане используют сервисы-агрегаторы в качестве инструмента для подработки. Насколько велика текучка среди таксистов?

— В российском менталитете таксист — временная профессия. Для многих — это сиюминутный заработок. Поэтому всегда кто-то уходит, кто-то приходит. Водителей можно разделить на две примерно равные когорты. Первая — подработчики, у которых есть другая постоянная работа или источник дохода. Они таксуют в удобное для себя время суток, посвящая этому несколько часов. Вторая группа — профессиональные таксисты. Они выбирают сотрудничество с «Таксовичкоф» в том числе потому, что мы платим примерно 1,5 раза выше, чем в среднем по рынку. Среди профессионалов текучка минимальна.

— Сколько компания зарабатывает на заказах?

— В Санкт-Петербурге комиссия составляет 23% от выполненного заказа. Все остальное — доход таксопарков-партнеров и водителей.

— Есть ли сезонность на рынке такси?

— Традиционно после длинных январских выходных, с середины января и до середины марта спрос на такси держится на минимальном уровне. Просто люди экономят после новогодних праздников. Но в этом году рынок не только не упал, он растет. Мы это связываем это с тем, что многие работали на удаленке, вследствие чего меньше тратили денег.

— Кто берет на себя затраты по брендированию автомобилей в символике «Таксовичкоф»? И какие выгоды от принадлежности к бренду получают ваши партнеры?

— У нас гибкая и прокаченная программа лояльности. Но стараемся увеличивать количество брендированного транспорта. Такие автомобили меньше простаивают, при желании водитель может зарабатывать больше, чем его коллеги на машине без оклейки. При этом затраты на оклейку такси берет на себя «Таксовичкоф». Пленка, которую мы используем, защищает автомобиль от мелких царапин и сколов.

— Каковы сейчас позиции «Таксовичкоф» в Санкт-Петербурге?

—Точную долю рынка, которую занимает компания, определить достаточно сложно. Данные о крупных конкурентах закрыты. Нет информации о количестве заказов и среднем чеке. Да, другие лидеры рынка выкладывают свои обороты, но непонятно, из чего они складываются. Единственное, что мы можем констатировать — на рынке города доминируют три игрока: Яндекс Go, «Ситимобил» и мы, «Таксовичкоф». Остальные — либо ушли в сегмент b2b и там доживают свой век, либо их просто не стало.

— Есть ли проблема дефицита такси в Санкт-Петербурге?

—В часы-пик — утром и вечером —автомобилей не хватает. С этой проблемой в той или иной мере сталкиваются все мегаполисы. А вот днем и ночью машин достаточно. При этом парк ежегодно увеличивается. Разве что последние два года наблюдается дефицит новых машин из-за нехватки микрочипов. Ситуация привела к тому, что автомобиль впервые из пассива превратился в актив. Машина выехала из автосалона и стала стоить еще дороже. Когда такое было?

«Темпы экспансии могли быть более высокими»

— На каком этапе было принято решение об экспансии?

— Примерно через два-три года после запуска агрегатора «Таксовичкоф». Все это время мы были сконцентрированы на развитии бизнеса в Санкт-Петербурге. Оттачивали внутренние процессы, «допиливали» программное обеспечение. И укрепившись во мнении, что можем на равных конкурировать с федеральными агрегаторами, мы стали смотреть в сторону других городов и стран. В 2019 году, не за долго до пандемии, вышли за пределы родного города. Сначала в Тверь, потом в Омск, Ульяновск, Пензу. Сейчас «Таксовичкоф» присутствует в 47 городах России, Казахстана, Таджикистана и Республики Беларусь. Темпы экспансии могли быть более высокими, если бы не пандемия, которая крайне негативно отразилось на всем рынке такси. Тем не менее, за последний год мы выросли в регионах в три раза.

Продолжение читайте на Boomin.

Сахарная компания «Столица» одной из первых в стране запустила производство сушенных овощей, выращенных в открытом грунте, инвестировав в новое направление 50 млн рублей. При этом эмитент не собирается отказываться от сахарного бизнеса и продолжает наращивать присутствие на рынке сырых овощей. Генеральный директор и соучредитель СК «Столица» Андрей Корнюшенко в интервью Boomin рассказал о том, как Москву променял на Краснодар, от сбыта сахара перешел к производству овощей и выстроил партнерские отношения с фермерами.

«Я зарабатывал 20-30 копеек с килограмма сахара»

— Андрей Александрович, как вы пришли в бизнес? И почему выбрали для старта оптовую продажу сахара?

— Я начал заниматься бизнесом, когда еще работал наемным топ-менеджером. У меня довольно большой послужной список в качестве руководителя продуктовых компаний. Еще до того, как в 2010 году Danone купил «Юнимилк», я был одним из тех, кто участвовал в разработке и продвижении одного из известнейших отечественных брендов молочной продукции «Простоквашино». К созданию молочного холдинга «Юнимилк», как известно, имел отношение Роман Абрамович. Судьба меня свела с этим человеком, был опыт работы рядом с ним. Потом на протяжении многих лет я работал топ-менеджером в сахарном подразделении группы «Разгуляй». Сейчас этой агропромышленной группы на рынке уже нет, но в свое время эта был сильный федеральный игрок. Был я и финансовым директором, и первым заместителем сахарной компании «Разгуляй». Участвовал в проведении IPO группы «Разгуляй». Занимался антикризисным управлением сахарного комбината «Курганинский» (Краснодарский край). Но после того, как в группе сменились собственники, я ушел, но остался работать в Краснодарском крае. Тогда мне поступило предложение вывести из кризиса и частично модернизировать «Краснодарский сахарный завод», и я с удовольствием согласился.

Вот на этом этапе своей карьеры я и задумался об организации собственного бизнеса, естественно, сахарного и именно в Краснодарском крае. Мне, коренному москвичу, понравился южный климат. Здесь почти всегда солнце, а в Москве — пасмурно. Это сильно влияет на настроение, на ощущение жизни. Параллельно с работой в качестве наемного руководителя я начал авансировать сельхозпроизводителей, которые выращивали сахарную свеклу. Из этой свеклы я на заводе производил сахар и продавал его оптом. И дело пошло. В 2014 году я уволился и начал самостоятельное плавание.

— Кто покупал ваш сахар?

— Первой, с кем я заключил договор, была сеть магазинов Fix Price. Моим конкурентным преимуществом было то, что я поставлял сахар не в мешках, как это делали местные сахарные заводы, а в пакетах объемом один килограмм. Вскоре начал работать с «ВкусВилл», у которого тогда было всего около 100 магазинов, а потом с «Лентой», «Метро» и «Магнитом». На тот момент я зарабатывал 20-30 копеек с килограмма сахара или 200-300 рублей с тонны. Сейчас маржинальность увеличилась до 500 рублей с тонны, что остается скромным показателем.

— А не было желания организовать собственное производство сахарной свеклы?

— Такой опыт у меня был, но, к сожалению, он оказался неудачным, хотя и поучительным. В 2016 году я арендовал 70 га земли. Нанял технику, привлек людей. Урожай собрали, но доходность я не получил. Стало ясно, что выращивать сахарную свеклу выгодно только в том случае, если земля и техника находятся в собственности. Это не мой случай. Поэтому я продолжаю авансировать сельхозпроизводителей. На этом рынке — это наиболее оптимальная модель.

— Но возврат денег здесь небыстрый...

— Да, цикл — от подготовки земли под посадку сахарной свеклы до получения урожая и начала продаж — составляет около 15 месяцев. Для аграрного рынка это долго. Работы начинаются в июле-августе, а закачиваются через год, в сентябре.

— Планируете и дальше развивать сахарное направление?

— Развивать — нет.

Развивать мы планируем другие наши направления, которые отличаются куда большей маржинальностью, — производство сырых овощей и продуктов овощной сушки — муки, слайсов, кубиков. В 2021 году мы реализовали 2,2 тыс. тонн сахара, планируем этого объема придерживаться и в будущем. Но кроме размещения заказов на производство сахарной свеклы, мы работаем на этом рынке и в качестве трейдеров. Сейчас на куплю-продажу сахара на внешнем рынке приходится примерно половина от всего реализуемого компанией сахара.

«Действовал методом проб и ошибок»

— На каком этапе решили дополнить производство сахарной свеклы тыквой, морковью, кольраби и другими овощами?

— Овощами я начал заниматься в 2015 году. Тогда это ниша была практически свободной. Доля импортных овощей достигала 85-90%. Она и в настоящее время высокая, процентов 50-55%, но в отличие от ситуации семилетней давности, сейчас из-за границы ввозятся продукты, которые в России либо не растут, либо на которые есть сезонных дефицит. Например, египетская картошка зимой. Тот же батат у нас пока еще мало кто выращивает, его привозят.

— Сразу решили, на каких овощах будите делать бизнес?

— Нет, действовал методом проб и ошибок. Например, прежде чем остановиться на брокколи, я инвестировал в выращивание и цветной капусты, и белокочанной. Но я сразу для себя определил, что буду заниматься овощами, выращенными в открытом грунте. Никаких тепличных культур. Должна быть продукция со сроком годности не менее пяти-семи дней. Это перец, баклажан, кабачок. Тыкву я выбрал в качестве флагмана, поскольку это очень полезный и пока недооцененный продукт. Во-первых, в тыкве в три раза больше каротина, чем в моркови. Во-вторых, каротин, который есть в тыкве, усваивается без жиров. Почему морковный сок нужно пить обязательно с добавлением сливок? Просто иначе большая часть каротина не усвоится. С тыквой таких проблем нет. По-хорошему, взрослому человеку нужно съедать две-три тыквы в год весом 1,5-2 килограмма, причем в сыром виде.

— В состав Сахарной компании «Столица» входят четыре филиала в разных регионах. Что они собой представляют?

— Они очень разные как по производственным возможностям, так и по уровню аффилированности с Сахарной компанией «Столица». Первый филиал, расположенный в Краснодарском крае, в Выселковском районе, полностью находится в нашей собственности. Открыли мы его еще в 2017 году. Несколько лет арендовали склады на разных хуторах и станицах Краснодарского края, пока в 2021 году не купили собственный. Территориально филиал расположен очень удачно. Это — один из центров овощеводства Краснодарского края.

Второй филиал — в городе Серафимовичи Волгоградской области. Там мы владеем складом площадью 450 кв. м, где можно разместить до 350 тонн тыквы «Крошка». Этот склад мы купили в 2019 году.

Третий филиал находится в городе Бутурлиновка Воронежской области. Мы сотрудничаем с местным фермером, у которого в собственности находятся посевные площади, складские и производственные мощности.

Четвертый филиал расположен в Мартыновском районе Ростовской области, станция Большая Орловка. Там у нас также договоренность с фермером. Он сам построил овощехранилище, сам купил всю необходимую технику, сам сеет и сам выращивает. Мы только продаем тыкву, которую он для нас производит. По сути, в данном случае выполняем функции торгового дома. Работать с ним одно удовольствие, чистая синергия. Я знаю, что он не подведет, вырастит продукцию нужного качества и объема, а у него не болит голова, как реализовать урожай. В этом году наш партнер заложил урожайность в 650 тонн тыквы.

— Наверное, непросто было найти партнеров-фермеров?

— Очень сложно. Я несколько раз обжигался. Первый опыт взаимоотношения с фермером была таким: мы договорились, я на 100% профинансировал урожай — от посева до уборки, но почти ничего не выросло. Я продал товар и зафиксировал убыток. Но понял одну простую истину: нельзя оплачивать фермеру весь производственный цикл. В этом случае он не чувствует своей ответственности за результат — не выросло и не выросло. Тогда я взял землю в аренду, нанял агронома, и мы с ним посеяли кабачок и пекинскую капусту. И с пекинской капустой вышла неудача: не получил той урожайности, на которую рассчитывал. Выяснилось, что агроном не вносил в нужном количестве удобрения, необходимые для выращивания капусты, а я их оплатил. Грубо говоря, он работал на два поля. Только я получил убыток, а он прибыль.

С тех пор я оплачиваю фермеру только часть затрат, которые он несет при выращивании овощей. Непростимулированную часть урожая я покупаю по цене на 10-20% ниже рыночной, чтобы получить доход. Но, прежде чем прийти к этой модели, я потерял 5-6 млн рублей собственных средств. Я это воспринимаю как плату за обучение.

— Есть ли в планах расширение филиальной сети?

— Нет, на сегодня считаю ее оптимальной. Это лучшие территории для выращивания овощей. Все что севернее — зона рискованного земледелия.

— Какова сегодня география поставок сырых овощей?

— В основном это центральные и южные районы Европейской части России вплоть до Санкт-Петербурга. Поставки дальше Самары и Саратова — большая редкость. За Урал вообще ничего не возим. Например, до той же Уфы фура идет 2,5 суток. Если вести туда кабачок, то в лучшем случае он попадет к покупателю четырехсуточным. Еще два дня полежит на полке, и все. Теоретически можем расширять поставки только тыквы, но в этом пока нет необходимости.

— Насколько сложно сегодня поставщику овощей работать с сетями? Ритейлеры не задерживают оплату за товар?

— Нет, не сложно, если вы выполняете четко все правила и условия поставок, поставляете качественную продукцию в срок, то работать с торговыми сетями комфортно, и платят они как часы. Когда я начинал работать с федеральными сетями в 2015 году, то, например, по «Ленте» и «Метро» были просрочки, но с 2019 года ситуация кардинально изменилась. Тогда вступило в силу соответствующее постановление Федеральной антимонопольной службы, и ритейлеры стали выдерживать сроки оплаты.

Каждый год мы расширяем пул партнеров среди региональных и федеральных торговых сетей. В прошлом году приросли сетями «Овощной мир», «Овощи Кубани», подписали договор с X5 Group и зашли в сеть магазинов «Перекресток», на очереди «Пятерочка». Заключение договора с сетями процесс совсем небыстрый. Если контракт с «Метро» был подписан за 60 дней, то с «Магнитом» — за 210 дней.

«Задача — охватить продажами всю страны и выйти на зарубежный рынок»

— В конце 2021 года компания запустила производство сушеных овощей на базе краснодарского и воронежского филиалов. Что вас к этому сподвигло?

— Если каждый год выбрасываешь большой объем овощей, которые сети по каким-то своим показателям считают некондицией, хотя это такие же свежие и качественные продукты, то начинаешь думать, что с этим делать. Ведь мы теряем деньги. Рассматривал и консервацию, и заморозку, но остановился на сушке. Вдохновился примером «Зеленики». Правда, в отличие от нас, эта компания не вкладывается в производство овощей и их сушку, а просто упаковывает продукты из Китая. Когда два года назад я принимал решение о развитии нового производственного направления, на этом рынке из российских производителей почти никого не было. Первые мало-мальски заметные проекты в стране стали появляться только в 2020 году.

На воронежских мощностях мы пока будем производить только продукты из тыквы: делаем муку из мякоти, кубики и слайсы. Производственная мощность предприятия 400 кг муки в сутки. По договоренности с партнерским фермерским хозяйством они взяли на себя строительство овощехранилища на 500 тонн тыквы и покупку сушильной машины, мы же вложились во вспомогательное оборудование — бланширователь, фасовочный аппарат, дробилку, мойку.

Все остальные овощи и ягоды — порядка десяти наименований, включая арбуз, дыню, морковь, редьку, клубнику — мы сушим на наших площадях в Краснодарском крае. При выходе на полную мощность будем выпускать здесь порядка 350-400 кг готовой продукции в сутки.

— Каковы затраты в сушильные производства?

— Суммарные инвестиции ― около 50 млн рублей, которые планируем окупить за 2,5 года.

Продолжение читайте на Boomin.

Российский экспорт исторически ассоциируется с сырьевым. Очень немногие компании могут похвастаться выходом на мировые рынки с готовой продукцией, особенно когда речь идет о металле. Исключение — компания «Феррони» — крупнейший российский экспортер и лидер в Европе по объему производства входных металлических дверей. О том, как российскому предприятию удалось сломать экспортные стереотипы, о заводе в Египте и научных разработках, поддерживаемых фондом «Сколково», — в интервью генерального директора Марины Павловой.

— Как возникла идея, и с чего началась история «Феррони»? Сколько компании потребовалось времени, чтобы стать № 1 в России, СНГ и Европе, а также выйти на лидирующие позиции в мире по объему производства входных металлических дверей?

— Идея предприятия родилась не на пустом месте: собственник был на китайской выставке дверей, и именно это направление показалось ему максимально интересным и перспективным. В 2006-м году группа энтузиастов привезла первые 13 контейнеров с дверьми из Китая — так началась история «Феррони». Завоевать рынок тогда было несложно. После двух глобальных общемировых кризисов 2008-го и 2014-го годов и отраслевого кризиса 2010-го из 450 импортеров, работавших в то время, осталось только два: мы и еще одна компания. Соответственно, наша доля во всей китайской продукции, ввозимой в Россию, составляла 82%.

Мы стали сначала лидерами именно в импорте, но кризис 2014-го года, рост курса доллара, и трехкратный рост стоимости импортных дверей заставили нас прийти к идее собственного производства. Мы начали проектирование, завод был запущен в декабре 2016 года в Йошкар-Оле. Он был построен по принципу «закрывающих технологий», то есть когда единица продукции имеет минимальную себестоимость. Поскольку к тому времени компания уже продавала 1 миллион дверей в год, мы хорошо понимали, какой товар нужен рынку. В первый год работы было произведено и продано 254 тысячи дверей, что вывело «Феррони» сразу на первое место в России.

Но это производство не могло обеспечить все потребности рынка, поэтому в 2018 году мы открыли вторую производственную площадку в рамках завода с небольшим объемом производства, которая была ориентирована на противопожарные и технические двери, а также двери со сложным конструктивом. И купили готовый распределительный центр площадью 10 тысяч квадратных метров, куда свозилась продукция со всех производственных площадок компании и распределялась по всей стране.

В 2021 году состоялся официальный запуск второго завода, продукция которого дополнила недостающую ассортиментную линейку, что позволило нам начать продавать двери в среднем плюс и высоком ценовом сегменте.

В итоге мы вышли на первое место по объему производства дверей в Европе. Исследование проводила австрийская независимая компания. Это честные данные, не нарисованные нами. В мире мы пока на втором месте, на первом — китайский производитель, у которого два крупных завода. Но ничего, мы догоним.

— Главная страница вашего корпоративного сайта очень отличается от всех других на пространстве рунета: она посвящена ни продукции, ни новостям компании, ни географии ее работы... Она посвящена сотрудникам. Расскажите, пожалуйста, о вашей корпоративной культуре. На каких принципах строится работа с персоналом в компании?

— Только люди приводят к победе. Без них — никуда. Мы стараемся формировать команду единомышленников, сторонников, разделяющих ценности компании, поэтому буквально каждый день занимаемся отбором и обучением сотрудников, ищем сильные стороны каждого, направляем к реализации его возможностей и стоящих перед нами целей. У нас очень развито наставничество. Не бывает неталантливых людей, нужно только правильно направить человека и выделить в нем то, что он делает лучше других.

Таким образом, мы получаем отличный результат для компании и развитый внутрикорпоративный дух. Эта стратегия, безусловно, затрагивает все сферы деятельности: от бытовых до профессиональных, это то самое органичное развитие, устойчивое, цикличное — внутри собственной экосистемы.

— Как вы развиваете и обучаете персонал?

— В основном через систему наставничества: более опытные специалисты обучают молодых, которые приходят в коллектив. Мы за три месяца набираем более 1000 сотрудников, конечно, при таком росте численности персонала подключаются отделы обучения. Оно строится как для работников на производственных площадках, так и для менеджеров «в полях». Рынок меняется, и нам нужно оперативно реагировать на его изменения, поэтому важно постоянно учиться как продавать в сегодняшней нестабильной реальности. Сейчас наша экосистема направлена на внутреннее развитие сотрудников, но в планах есть и глобальная подготовка кадров — обучение на внешних образовательных площадках.

— Что собой представляют производственные мощности компании в Йошкар-Оле и Тольятти? Как повлиял на объемы выпуска продукции открытие нового завода «Феррони» в Тольятти в сентябре этого года? Какие результаты он демонстрирует? Какое дальнейшее развитие предусмотрено?

— Если говорить про производительность двух наших заводов, которые находятся в Йошкар-Оле, — это до 5300 дверей в сутки. При этом на заводах трудятся порядка 2700 сотрудников.

Площадка в Тольятти еще не вышла на полную мощность, продолжается пуско-наладка оборудования: над этим работают и китайские, и итальянские специалисты. На данный момент завод разогнался до 1500 единиц продукции в сутки. В 2022 году планируем выйти на 5000 дверей в сутки. В 2023 — на 7000.

— Какой сейчас баланс между высокотехнологичностью и ручным трудом на ваших предприятиях?

—На сегодняшний день уровень автоматизации составляет порядка 40-60% в зависимости от модели двери. Чем она менее стандартная, а, соответственно, более сложная в сборке и производстве, тем больше тратится ручного труда. Понятно, что каждая наша новая производственная площадка еще более технологична, чем предыдущая.

Самый автоматизированный завод в Тольятти — уровень автоматизации достигает там 70%. Более технологичного предприятия на нашем рынке, даже в общемировом масштабе, мы не знаем.

— Существует ли сырьевая проблема на вашем рынке? Если да, то как вы ее решаете?

— Да, существует. Например, растет цена на металл, но это риски не только для нашей компании, они — для всех, кто работает с металлом. И как с любыми другими рисками с ними нужно просто работать.

В нашем случае нивелировать риски помогает собственное производство комплектующих. Уже сейчас их существенную долю мы выпускаем сами: пенопласт для дверей, недавно запустилась сборка механических изделий — ручек, замков. В дальнейших планах — самостоятельное производство других компонентов.

В 2021 году наблюдался дефицит МДФ. Но наши доблестные сотрудники отдела закупок справились и с этой проблемой. В итоге у нас не было ни одного часа простоя, мы были полностью обеспечены, хотя другие заводы не работали неделями. На сегодня объем производства МДФ удвоен, поэтому проблем нет.

— Как пришли к тому ассортименту, который есть сейчас? Что он собой представляет — от простых дверей до высокотехнологичных с биометрическими замками, а также особой категории — противопожарных дверей и люков? Как часто происходит ротация продукции в продуктовой линейке?

— С запуском завода в Тольятти мы смогли выйти в средний и премиальный сегмент, а также продолжаем вытеснять ряд импортных позиций, поэтому сейчас номенклатурный ряд пополняется с каждым днем и уже содержит более 150 наименований продукции, не считая того, что мы также изготавливаем и дизайнерские изделия по индивидуальным проектам.

Что касается темы биометрических систем, то мы первые в России, кто серьезно подошел к этому вопросу и запускает промышленное производство таких замков. По сути это уже не металлообработка, а радиоэлектроника и даже микроэлектроника.

Противопожарные двери и люки изготавливаем только на второй площадке в Йошкар-Оле, но планируем увеличить объемы производства в несколько раз: в 2022 году — в два раза, дальше — еще больше. Уже сейчас получено необходимое для этого оборудование.

Раз в квартал мы тестируем новинки, если они принимаются рынком, то запускаем массовое производство. Постоянно участвуем в выставках, представляем на них новые модели — смотрим, как реагирует потребитель.

— Компания придерживается политики диверсификации — на одного клиента не больше 10-11% от оборота. Расскажите, пожалуйста, подробнее об основных каналах сбыта и клиентах компании — кто они?

— Клиенты у нас абсолютно разные, наш портфель хорошо диверсифицирован. Становится все меньше оптовых клиентов, из-за пандемии уменьшается и количество розничных точек. Мы понимаем необходимость развития новых каналов сбыта. Активно развиваем сейчас работу с застройщиками: не так давно у нас появился надежный партнер, который является подрядчиком в области профессиональной установки дверей и давно работает с девелоперами. Также усиливаем блок экспортных продаж, потому что именно внешние рынки растут сейчас быстрее внутреннего. Онлайн-продажи занимают у нас более 15%. Активно развиваем электронную коммерцию: уже три года основная часть контактов B2B проходит посредством электронных торгов.

Главное то, что у нас нет ни одного канала сбыта, объем продаж в котором превышал бы 30% от общего. Мы максимально диверсифицированы.

Основные каналы сбыта сейчас — это, во-первых, розничные торговые точки, в том числе интернет-магазины. Во-вторых, торговые сети, например, «Леруа Мерлен», чья доля в общем клиентском портфеле не превышает 12%. При этом мы единственные, кто работает с ними не через их центральный распределительный центр в Москве: за счет нашей большой филиальной сети мы напрямую поставляем во все 120 магазинов «Леруа Мерлен» по всей стране. В-третьих, строительные компании и, в-четвертых, экспорт, который растает каждый год в 1,5-2 раза.

—Расскажите, пожалуйста, о вашей филиальной сети. Какие задачи на нее возложены?

—На сегодняшний день у компании 24 филиала в различных городах России. Мы будем и дальше открывать обособленные подразделения на тех территориях, где наши дилеры не занимают активной жизненной позиции.

Люди сейчас хотят видеть более высокий уровень сервиса, условно: доставка продукции за один световой день. Естественно, что открытие филиала приближает нас к конечному потребителю, и это повышает маржинальность бизнеса, так как попутно решаются логистические задачи.

В тех регионах, где у нас нет филиалов, мы работаем через дистрибьюторов.

— То есть, по сути ваши филиалы выполняют функцию розничных фирменных магазинов?

— Розничными магазинами их все-таки назвать нельзя, хотя выставка-продажа дверей, конечно, есть в каждом. Благодаря этому покупатель может приехать в любое наше региональное подразделение и приобрести продукцию там. Но основные задачи филиала все-таки в другом: их деятельность направлена на сокращение плеча доставки и повышение уровня сервиса. В области логистики в основном это работа по логистическим маршрутам — доставка в розничные точки и оптовикам. Что касается клиентоориентированности, так как подразделение находится рядом с потребителем, в случае возникновения каких-либо вопросов с его стороны мы всегда можем оперативно отреагировать.

— Планируете увеличивать филиальную сеть?

— Да, планируем. В 2022 году хотим открыть 30 новых подразделений.

— А собственный интернет-магазин сейчас функционирует?

— У всех наших оптовых покупателей есть свои интернет-магазины. Плюс у нас есть планы по созданию собственной торговой онлайн-площадки, но это в перспективе.

— Что собой представляют зарубежные представительства компании в Азербайджане, Украине, Казахстане, Узбекистане? Какие задачи они решают, какие результаты показывают? Есть ли в планах компании расширение географии зарубежных представительств?

— Экспортное направление мы считаем очень перспективным, поэтому уделяем ему много внимания. Зарубежные представительства построены по тому же принципу, что и подразделения внутри страны. Основная их задача — работа с сетями, застройщиками, которая требует обязательного сервиса на местах. И они показывают существенный ежегодный прирост. Мы планируем и дальше их развивать, поддерживать, и тем самым приближаться к конечному потребителю.

— Расскажите, пожалуйста, о планах выхода на рынки дальнего зарубежья.

— Несмотря на пандемию, «Феррони» продолжает свою экспансию. Этот год показал кратный рост продаж по отношению к предыдущему. Росэксимбанк выделил нас как крупнейшего экспортера из России.

Выход на экспортный рынок — это большая работа: от этапа исследования потребительских особенностей в разных странах, поиска партнеров до создания новых продуктов и их сертификации. По нашим предварительным подсчетам, объем экспорта по итогам 2021 года составит около 300 тысяч дверей.

— Планируете строить заводы за границей?

— Да, планируем. Недостаточно в зарубежные страны выходить только с торгующими подразделениями: в них необходимо заходить, предоставляя полный комплекс услуг —это и производство, и продажи, и логистика. И если говорить о производственных площадках, безусловно, они могут отличаться от тех, которые имеются у нас сейчас, потому что, как я уже упомянула, потребительские предпочтения бывают совершенно разные. Сначала мы изучаем, какой продукт будет востребован на данной территории. Дальше идет не только подготовка самой площадки, но и оборудования, необходимого для выпуска именно этой продукции.

Продолжение читайте на Boomin.

17 января «Новосибирский завод резки металла» планирует размещение второго облигационного выпуска на 160 млн рублей. Компания далеко не новичок на публичном долговом рынке: первый выпуск был размещен в марте 2019 г. и уже этим летом будет погашен. Что изменилось в работе НЗРМ за эти неполные три года, чего удалось достичь, и куда эмитент собирается двигаться дальше — в интервью директора предприятия Дмитрия Ионычева.

— Дмитрий, каким для НЗРМ стал 2021 год?

— Финансовый год еще не закончился, но мы уже видим, что наши показатели продаж в денежном выражении демонстрируют 100% рост, в натуральном — 25%. Это значит, что на 25% выросла загрузка завода новыми производственными единицами, новыми товарными группами, и они дают отдачу.

Когда началась пандемия, мы в течение двух месяцев несли убытки, тем не менее 2020-й год закончили с прибылью. Когда же начался рост, у нас был существенный сырьевой запас — и здесь мы угадали. Это позволило нам сохранить ликвидность. Сегодня мы чувствуем себя достаточно комфортно. Мы справились с падением цены на металл на рынке, выровняли складские запасы под актуальную себестоимость, сохранили уровень загрузки производства.

— Как развивается предприятие? На что делается упор?

— Мы давно приняли решение не идти стандартным путем, наша задача — предлагать клиентам что-то новое, чего еще нет на рынке. Мы не продаем конкретный продукт, мы продаем компетенции, знания процессов, технические решения, которые всегда индивидуальны — они разрабатываются для каждого конкретного предприятия.

В компании действует ежегодный инвестиционный план, согласно которому мы закупаем и устанавливаем на предприятии современное оборудование для обработки металла.

Наше производство высокотехнологично. Постепенно мы уходили от трейдинга и сейчас пришли к высокодоходным продуктам.

Некоторые продукты производства нашего предприятия, не делает никто в России. В Сибирском федеральном округе мы входим в тройку лидеров по объемам потребления металла. Мы входим в топ-15 покупателей у Магнитогорского металлургического комбината, в топ-10 — у казахстанского «Арселора». И понятно, что все это в итоге перерабатывается в готовую продукцию, которая уже идет нашим клиентам.

— Расскажите, пожалуйста, о рынках сбыта.

— На сегодня наш клиентский портфель хорошо диверсифицирован. Мы работаем с компаниями из разных отраслей: энергетика, угольная промышленность, вагоностроение, печное и дверное производство и т. д. Одним из основных направлений для нас в настоящее время как раз является вагоностроение. Несмотря на это, мы живем в постоянном поиске новых рынков, и под это как раз сейчас затачиваем маркетинговую программу, она начнет действовать со следующего года.

Диверсификации мы как раз достигаем с помощью новых единиц оборудования, выхода на новые рынки сбыта. Каждый год у нас стартуют два-три направления, связанные с термической и механической обработкой металлопроката, но доход они начинают приносить только года через два.

Если просто новые станки очень быстро себя окупают, то для инновационных направлений, перспективных рынков — нужно время. Но тем самым мы защищаем себя, создаем подушку безопасности на будущее — что бы не происходило на рынке, у нас есть перспектива. Мы четко понимаем, куда идем.

— А если говорить о сырьевых рынках, какова сейчас ситуация с ценами и госрегулированием на рынке металла?

— С января по май 2021 года стоимость металла выросла на 70%. С мая по июль — еще плюс 40%. Август-октябрь —падение цены на 50%. Ноябрь-декабрь-январь — снова рост на 25%. Возникает вопрос, как быть в такой ситуации? В этом ралли можно и не угадать, что ждет тебя за поворотом, и улететь «в обрыв», слетев с трассы. Но рынок, как живой организм, приспосабливается. Например, есть склады ответственного хранения, где формируется товарный запас без обязательства выкупа за конкретную стоимость, то есть цена формируется на момент покупки — с учетом рыночной ситуации.

Мы живем и работаем с опережением — на месяц вперед. Мы точно знаем, что будем делать в следующем году, но договоры подписываются при этом не больше, чем на месяц, потому что цены прыгают, и зафиксировать их просто невозможно. Мы подстраховываемся и стараемся создать безопасный бизнес — гибкий по отношению к рынку.

Есть клиенты, для которых важнее гарантированная поставка металла, нежели цена. Это крупные заводы, которым день простоя стоит гораздо больше, чем разница в стоимости.

Мы стараемся работать в долгосрочной перспективе, продавая не конкретный товар, а прежде всего экспертизу: нашим клиентам мы даем четкое понимание того, как лавировать в стремительно меняющейся рыночной конъюнктуре, схему, как успешно работать в этих условиях.

Мы не продаем металл — мы продаем компетенцию, как производственному предприятию с большим потреблением жить и работать на этом рынке, чтобы быть более прибыльным.

— Какие факторы влияют на перепады в цене на металл?

— Происходит следующее. У металлургических комбинатов всегда была диверсификация — экспорт и внутренний рынок. В России за последние пять лет развернуты настолько огромные проекты, что потребление металла в стране выросло кратно. Внутренний рынок за эти годы набрался такой мощи, что готов забирать объемы у экспорта. А производственных мощностей не хватает, и дополнительные вводиться в ближайшие лет 10 не будут.

Потребление нарастили, проекты есть, работать есть где — под это все металл продавался по любой цене. Плюс цены на металл внутри страны начали расти спекулятивно, поскольку металлурги активно отгружали сырье в Европу. Ведь в ЕС противоположная ситуация: объемы производства падают, заводы закрываются. Российским предприятиям становится все интереснее продавать туда металл. И вот эта нехватка сырья внутри страны и привела к росту цен.

Чтобы урегулировать внутренний рынок, власти ввели госпошлину в размере 15% на экспорт. На какое-то время это оказало сдерживающее влияние.

— Завод планирует расширить сырьевую базу за счет алюминия и нержавеющей стали. Расскажите об этом подробнее.

— В 2021 году мы привезли и смонтировали новое оборудование, которое заточено на работу с нержавейкой и алюминием. Одно из его применений — фасадные кассеты. Как я уже говорил, мы находимся в постоянном поиске новых рынков.

— Если говорить про ваши конкурентные преимущества, в чем они?

— Качество, срок, ответственность — вот то, что мы продаем заказчикам. Наш продукт, без ложной скромности, — это лучшее, что есть на рынке в России. У нас, как в премиальных автосалонах — когда по одному звонку вам готовы поменять машину. Мы работаем точно также. Мы клиенту сначала меняем товар, если его что-то не устроило, а потом уже разбираемся. Мы продаем качество во всех смыслах — в продукте, в людях, в логистике, в условиях. И именно на качестве зарабатываем.

Срок — мы сокращаем периоды поставок. И здесь мы идем по принципу классических торговых сетей, которые перешли от хранения в гипермаркетах к хранению на логистических складах. В нашем случае мы сырьевую базу пододвигаем ближе к клиенту. И благодаря этому он больше не ждет месяцами — товар поступает в течение трех дней.

И, конечно, мы всегда отвечаем за свои слова и всегда исполняем взятые на себя обязательства. Если мы пообещали, то выполним любой контракт, даже если выйдем в минус, при этом мы сохраним репутацию и долгосрочные отношения с клиентом.

— На каком оборудовании сейчас работаете?

— У нас нет ни одной единицы оборудования, которая не была бы уникальной для России. Станки, которые у нас стоят, не самые дорогие, но, по нашему мнению, самые лучшие. Наш главный принцип — все только новое и никакого Китая.

— Вы работаете с девелоперами?

— У меня табу на работу со строительным сектором. Это как езда на мотоцикле — слишком рискованная отрасль. Мы минимизируем риски, поэтому сознательно не идем на этот рынок.

— НЗРМ планирует стать авторизованным партнером «Северстали» в качестве сервисного металлоцентра в Сибирском регионе. Что это значит для компании?

— У нас продолжительные партнерские отношения с «Северсталью». Иногда их клиентам требуются нестандартные решения, и тогда они обращаются к нам. Мы выступаем в роли сервисного металлоцентра: оказываем производственные услуги, так как полностью соответствуем их требованиям. Договор с «Северсталью» уже подписан, со следующего года начнем работать.

— Не так давно компания запустила собственный инженерный центр. Как вы планируете развивать это направление? Какие задачи поставлены перед новой бизнес-единицей?

Если раньше мы на протяжении пяти лет инвестировали исключительно в оборудование, добиваясь того, чтобы иметь возможность производить все, что только может производиться из металла, то сейчас мы стараемся инвестировать в идеи и возможности, наращивая различные компетенции.

Ровно год прошел с того момента, как мы создали отдел разработок. Я никогда с конструкторами и технологами до этого не работал, для всех нас это было что-то абсолютно новое. В настоящее время инженерный центр стабильно функционирует. В ближайшие два-три года есть намерение продолжать в него ритмично инвестировать. Затраты здесь существенно меньше, при этом отдача абсолютно другая. При этом мы понимаем, что инвестируем в будущее. Это как яблоня: поначалу она плодоносит совсем по чуть-чуть, но с годами яблок становится все больше.

— А если говорить о кадровой политике, развитии персонала, корпоративной культуре, какие шаги вы предпринимаете, чтобы избежать дефицита высокопрофессиональных специалистов?

— Текучки на предприятии нет: сотрудникам комфортно работать на нашем заводе. На предприятии правит идеология. Людям нравится работать за идею. Сотрудники — это мои бизнес-партнеры. У них есть понятная мотивация, разложенная на несколько лет вперед, она предельно проста — процент от прибыли. Это касается абсолютно всего персонала — и производства, и сбыта, и офиса. Мы ушли от понятия личных планов — сотрудники не делят ресурсы, не делят клиентов. Но есть один для всех мотивирующий фактор, который называется «план по сбыту». И если они его не выполняют, то никто вообще ничего не получает. У нас все работают как одна команда. Все возникающие вопросы мы совместно обсуждаем и затем коллегиально принимаем решение.

Что касается образования. Мне не нужен специалист, которого я должен учить. На собеседованиях я всегда привожу один пример. Представьте, вы пришли к стоматологу, сели в кресло, а он вас спрашивает: «Что делать будем»? Вы бы стали лечиться у такого стоматолога? Если приходит ко мне, скажем, юрист, то это он должен говорить, что мне делать, а не я ему. И каждого сотрудника мы отбираем именно по такому принципу.

Но это не значит, что мы не занимаемся развитием персонала. У нас процесс обучения непрерывен, он не заканчивается никогда. Если мы берем коммерсантов, то мы их учим бережливому производству, 5С, маркетингу, финансам, но мы не учим их продавать.

Мы не проводим никакие тимбилдинги, но мы поддерживаем профильное образование. Сейчас идет совместный проект с Федеральным центром компетенций. Мы отправляем людей получать второе высшее образование — технический персонал, инженеров. Сотрудники, которые не хотят обучаться, получать новые компетенции, долго у нас не задерживаются. Мне важно, чтобы люди умели работать очень быстро и очень качественно, а для этого у них должен быть гибкий ум, они должны уметь пополнять запас своих профессиональных компетенций, и главное — они должны уметь ими пользоваться.

Продолжение читайте на Boomin.