II квартал 2022 г. стал крайне непростым для всей лизинговой отрасли: рост ключевой ставки, прекращение поставок техники известных западных производителей, неустойчивость бизнеса многих лизингополучателей перед внешними шоками и т.д. Но уже в III квартале началось постепенное восстановление рынка. Успешно адаптироваться к новой экономической реальности смогли компании с гибким подходом и хорошим запасом прочности. О том, как преодолел этот сложный этап и с какими результатами завершает год эмитент биржевых облигаций, компания «ТЕХНО Лизинг», — в интервью финансового директора Артема Тимошевского.

— По итогам девяти месяцев 2022 г. выручка «ТЕХНО Лизинга» снизилась на 39%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, при этом мы видим рост чистой прибыли на 5,5%. С чем связаны такие результаты, как вы их оцениваете?

— Отрицательная динамика по выручке — это исключительно «техническая история», которая никак не связана с реальными операционными результатами. Дело в том, что в этом году изменились стандарты бухучета для лизинговых компаний. На самом деле за девять месяцев 2022 г. «ТЕХНО Лизинг» вышел на очень хороший темп роста. После небольшого спада во втором квартале вернулись к комфортным для нас показателям.

Если говорить про выручку, то за девять месяцев 2022 г. она превысила 600 млн рублей. Да, если сравнивать с аналогичным периодом прошлого года, можно увидеть, что снижение показателя составило почти 40%. Но это как раз тот самый случай, когда на отрицательную динамику повлияло введение нового стандарта. ФСБУ 25/2018 начиная с 2022 г. стремится приблизить бухгалтерский учет лизинговых компаний к МСФО. Из принципиальных отличий: старый стандарт признавал выручкой фактически весь лизинговый платеж, а по новому выручка считается из начисления процентного дохода. Понятно, что процентный доход составляет в лизинговом платеже существенно меньшую часть, поэтому падение такое значительное. Но оно абсолютно никак не отражает реальную динамику развития бизнеса.

Наоборот, по лизинговым платежам мы демонстрируем устойчивую тенденцию к росту — сейчас это порядка 120-140 млн рублей в месяц. Именно этот показатель позволяет нам взглянуть на то, как бы выглядела выручка, если бы не было перехода на новые стандарты бухгалтерской отчетности, поскольку сейчас вопрос сопоставимости встает особенно остро. Показатель лизинговых платежей к получению по сравнению с прошлым годом показал рост порядка 30% к аналогичному уровню прошло года.

То же самое можно сказать и про динамику лизингового портфеля — она положительная. На текущий момент портфель компании оценивается приблизительно в 3,5 млрд рублей. За аналогичный период прошлого года — около 2,6 млрд рублей. Таким образом, рост составляет 30-40%.

Плюс хороший показатель динамики развития компании — объем нового бизнеса (сумма договоров купли-продажи без НДС). За девять месяцев 2022 г. у нас он составил почти 1,6 млрд рублей — по сравнению с предыдущем годом примерно столько же. Это яркий пример того, что после просадки во втором квартале 2022 г. мы наверстали упущенное. И если сравнивать показатель нового бизнеса за III квартал 2022 г. ко II кварталу 2022 г., то динамика — плюс 30%.

Нужно еще учитывать, что во II квартале был всплеск досрочных погашений, связанных с резким ростом ставки рефинансирования в марте. Мы не могли на это не отреагировать, и лизинговые договоры тоже стали дороже. Понятно, что клиенты пересчитывали эффективность использования привлеченных ресурсов и кто-то принимал решение о досрочном закрытии договора лизинга для того, чтобы снизить финансовую нагрузку.

— Много ли клиентов вы потеряли или удалось сохранить большую часть?

— Большую часть — удалось сохранить. Очень важная часть нашей стратегии — как раз работа с повторными клиентами. Мы очень высоко ценим те отношения, которые выстраиваются с нашими лизингополучателями, и считаем это одним из наших конкурентных преимуществ, потому что «ТЕХНО Лизинг» — далеко не самая большая лизинговая компания. Да, по объему нового бизнеса мы входим в топ-50, тем не менее, это не топ-10 и не портфели по 200-300 млрд. Соответственно, мы конкурируем за счет выстраивания максимально полезных для наших клиентов отношений. Это требует в свою очередь максимального погружения в их бизнес, генерации действительно востребованных индивидуальных предложений. Таким образом возникает дополнительная добавленная стоимость для лизингополучателя и выгода для нас.

Кроме того, работа с повторным лизингополучателем существенно экономит ресурсы. Это не означает, что мы делаем какие-то поблажки при оценке кредитных рисков. Нет, у нас одинаковый пакет документов как по повторным сделкам, так и по новым. Но в процессе взаимодействия, конечно, представители лизингополучателя лучше понимают, как с нами работать, наши требования, какие-то особенности. Быстрее вникают и подготавливают специфические варианты управленческой отчетности, которую мы запрашиваем. И всё это минимизирует время при новых рассмотрениях.

При этом мы не останавливаемся в поиске новых клиентов. Бизнес развивается, портфель растет, а это позволяет нам с учетом требований к диверсификации, которые мы для себя определили, активно работать и с новыми клиентами с большим средним чеком. Так как мы активно растем и можем предложить эффективные решения для лизингополучателей, нашими новыми клиентами становятся те, с кем раньше отношения было выстраивать преждевременно, а сейчас мы стали им интересны.

Если говорить про соотношение, то новый бизнес разделен в соотношении 60% на 40%. 40% — это новые лизингополучатели, 60% — лизингополучатели, с которыми отношения уже были выстроены, повторные сделки.

— После начала СВО и введения санкций у многих лизинговых компаний были разорваны контракты с западными поставщиками. Как эта ситуация отразилась на «ТЕХНО Лизинге» и ваших клиентах?

— Отрасль подверглась существенным изменениям. То, что было во II квартале, можно назвать шоком. Но при этом нужно понимать, что это не было катастрофой. Да, пришлось перестраиваться всем — от крупнейших лизинговых компаний до самых мелких участников рынка. Каждый искал для себя способ, каким образом нужно перестраивать бизнес для того, чтобы сохранять эффективность и оставаться на рынке.

Из-за разрушения цепочек поставок многие предметы лизинга, к которым привыкли клиенты, стали недоступны. Большое количество контрактов оказались под угрозой срыва. Это привело как к сложностям с точки зрения закупки новой техники, так и к дополнительным рискам, связанным с неплатежами и банкротством лизингополучателей, бизнес которых был завязан на внешнеэкономической деятельности.

Да, раньше выбор техники для приобретения был намного больше. Но почти каждого крупного производителя в России представляла специализированная лизинговая компания — «Мерседес-Бенц Файненшл Сервисес Рус», «Сименс Финанс» и так далее. Либо финансовый партнер — лизинговая компания, которая на уникальных условиях торговала продукцией известных брендов, предлагая самые выгодные предложения для лизингополучателей. Да, рынок западной техники в России был, но для нас как для средней лизинговой компании не являлся профильным. С предложениями монобрендовых представителей отрасли не могли конкурировать даже наиболее крупные российские лизингодатели. Это была нишевая история.

Чем занимались мы? Если говорить про грузовики, то они в большинстве своем изначально были б/у. Со строительной и дорожно-строительной техникой — то же самое, там процент подержанных транспортных средств и оборудования еще больше, потому что срок их эксплуатации совершенно другой. Это связано с тем, что инвестиции в подобную технику очень существенные, соответственно, больше внимания уделяется качеству обслуживания для сохранения предмета лизинга.

После того, как возникли сложности с поставками новой техники, мы начали работать по нескольким направлениям. Первое — это рынок б/у, мы с него, в общем-то, и не уходили. Для нас ничего принципиально не поменялось.

Второе — развитие поставок из Китая. Во II квартале наши поставщики выстраивали новые связи, оптимизировали процедуру поставок, и сейчас по ряду позиций у нас есть стабильное предложение китайской техники. Если раньше это считалось какой-то экзотикой, то сейчас все видят, что вектор смещается на Восток, и воспринимают это как данность, как рынок, с которым необходимо знакомиться.

Третье направление — это всем известные поставки с Запада через Турцию, Казахстан и другие дружественные страны.

Должен заметить, что по специальной технике сохранились и прямые поставки из ЕС, это совершенно легальные сделки. Есть ряд позиций по спецтехнике, которые не являются санкционными и которые напрямую поставляются из стран Европы без каких-либо дополнительных рисков. Само собой, их объем существенно уменьшился.

Да, кратно выросла дополнительная работа. Если до февраля риски, связанные с поставками, во многом считались незначительными, сейчас нужно оценить и потенциальные юридические риски, и налоговые, и многие другие. При этом, так как мы работаем с поставщиками, имеющими представительство в России, то не берем на себя риск срыва поставки. Наша задача — оценить финансовое состояние поставщика для того, чтобы при самом негативном раскладе деньги не были утеряны, и мы понимали, что вернем предоплату и сможем продолжать работать.

Ситуация стала сложнее, она требует больше внимания, но уже стало понятно, как работать и в каком направлении развиваться дальше.

— А вы не рассматривали другие направления лизинга?

— Вопрос о диверсификации портфеля по типам предмета лизинга — это актуальная тема. После февраля он стал острее. Разнообразить свой портфель, а не фокусироваться на чем-то узкоспециализированном — это полезно как минимум для финансовой устойчивости бизнеса в целом.

Мы за планомерную диверсификацию без каких-либо метаний. Мы понимаем, что отрасли строительства жилья и дорожного строительства сейчас уделяется огромное внимание. Правительство считает их локомотивом экономики. Это те отрасли, куда выделяется значительное финансирование и где есть крупные игроки, которых государство поддерживает, у которых очень значительный портфель будущих проектов.

Это и крупные программы по обновлению федеральных трасс, программы жилищного строительства, строительство коммерческой и производственной недвижимости. Мы понимаем, что эти отрасли, которые присутствуют у нас в портфеле, однозначно будут драйверами экономики. Отказываться от них просто по причине снижения предложения предметов лизинга точно не стоит.

Но это не означает, что мы замыкаемся только на этом, потому что в быстро меняющейся ситуации нужно быть готовыми ко всему. Мы изначально строили свой портфель на специальной и дорожно-строительной технике, на грузовиках и легковых автомобилях. Сейчас есть тенденция к снижению доли последних, так как продажи по ним падают. Грузовики и спецтехника по-прежнему остаются надежной основной. Они достаточно долго эксплуатируются, обладают повышенной износостойкостью, показывают хорошую динамику цены для нас как для собственников предметов лизинга. При сделках с ними имущественное покрытие только увеличивается, что является дополнительной подстраховкой от дефолтных историй в нашем портфеле.

Новые направления мы тоже рассматриваем: в прошлом году у нас была первая сделка по лизингу коммерческой недвижимости. В текущей ситуации большой объем производств либо планируется к открытию, либо уже открывается — а это оборудование, производственные линии. При этом мы понимаем, что оборудование — это менее ликвидный предмет лизинга, с которым могут быть проблемы как с изъятием, так и с реализацией, а в случае коммерческой недвижимости с реализацией проблем не возникает, хотя это менее ликвидная история, чем спецтехника.

Если говорить про оборудование, наши риски снижаются, если мы работаем с повторным клиентом. То есть наш лизингополучатель, у которого уже есть, например, наша строительная техника, выстраивает какое-то небольшое подразделение по ее обслуживанию и для этого требуется оборудование. В этом случае по этому клиенту у нас получается смешанный портфель, который выравнивает риск имущественного покрытия.

Приоритетными же направлениями для себя мы считаем те, с которыми умеем и привыкли работать.

— Если говорить про диверсификацию портфеля по типам предметов лизинга, то к каким долям планируете прийти в будущем?

— Доля оборудования в нашем портфеле варьируется в пределах 15-20%. И как раз 20% — это та верхняя граница, которую мы для себя считаем комфортной. Но динамика к росту там есть. По специальной технике есть рост в портфеле в первую очередь за счет снижения доли легкового транспорта. В 2021 г. на специальную технику приходилось порядка 40%, на легковой и грузовой транспорт также — около 40%, а оставшиеся пять процентов — это прочие истории, включая недвижимость. На текущий момент доля грузового и легкового транспорта снизилась до 35% и есть тенденция к дальнейшему снижению — возможно, к началу 2023 г. до 30%. Специальная техника замещает собой этот объем и как раз занимает сейчас порядка 45%, с тенденцией увеличения до 50%. То есть структура портфеля не претерпела каких-то кардинальных изменений, и мы понимаем, что уровень имущественного покрытия по сегментам легкового и грузового транспорта, а также строительной техники нас устраивает.

— Как изменился спрос на предметы лизинга со стороны ваших клиентов?

— Менее всего востребованный вариант — это прямые поставки из Европы. Все понимают риски, связанные с геополитической ситуацией. По российскому законодательству лизингополучатель сам несет ответственность за выбор поставщика, соответственно, и риск непоставки лежит на нем. В текущей ситуации клиент не готов авансировать европейскую технику, он хочет увидеть, что предмет лизинга пересек границу, растаможен, что с ним всё в порядке, и только после этого он готов в него инвестировать. Поэтому спрос на такие сделки минимален, сейчас это скорее штучная история, которая является исключением из правил.

Наиболее востребованный сегмент — это б/у техника. Это марки, к которым все привыкли за долгие годы эксплуатации. Даже при наличии китайских аналогов хорошего качества лизингополучатели предпочитают качественную, хоть и не новую, европейскую продукцию проверенных брендов. Тем не менее, у Китая есть большой потенциал для развития: эта техника дешевле, правда, и качество хуже, а значит ее чаще надо обслуживать.

— А как в целом вы оцениваете качество китайской техники?

В Китае есть очень достойные образцы. Если говорить про грузовую технику, качество китайских тягачей сравнимо с качеством «КАМАЗа», но это, конечно, не эталон качества, как «Вольво». Тот, кто готов больше уделять внимания обслуживанию и сразу закладывает эти расходы в финансовую модель, понимает, что с этим вполне можно работать. Тем более, сейчас, когда уже налажен импорт запчастей.

— Насколько участились дефолты среди лизингополучателей в новых экономических реалиях?

— Дефолты есть, но их уровень крайне незначителен. За весь 2022 г. у нас было порядка пяти изъятий. Из них на текущий момент в реализации остался только один предмет лизинга, и мы уже понимаем, куда он будет реализован. По сравнению с 2021 г. количество дефолтов принципиально не изменилось.

Это стало возможным благодаря нашему изначальному подходу к выстраиванию процедуры оценки рисков. Мы руководствуемся несколькими принципами. Первый — мы не используем упрощенные модели оценки: по каждому лизингополучателю мы проводим полноценный анализ кредитных рисков. При этом эту процедуру мы выстраивали, ориентируясь на лучшие практики некоторых банков, с которыми сотрудничаем. И, по признанию представителей этих же банков, которым мы потом отправляем сделку на рассмотрение, у нас даже более сложные процедуры, чем у них самих.

Мы проводим детальную оценку имущественных рисков, юридических и всего, что с этим связано, учитываем нагрузку по налогам и по зарплате. Обязательно делаем оценку структуры собственников и управленческих кадров, причем в ретроспективе. Обращаем внимание на корпоративные споры, которые могут иметь негативное влияние на компанию в целом, а также на качество соблюдения обязательств со стороны владельцев и топ-менеджеров. Подобный подход требует серьезной нагрузки и ресурсов, но он объективно позволяет поддерживать очень высокое качество портфеля в момент турбулентности и негативных событий на рынке.

Второй момент — это диверсификация. За последние два года мы снизили максимальную долю одного клиента в лизинговом портфеле с 13% до 4%. Пороговое значение для нас — 5%. Соответственно, вместе с имущественным покрытием это позволяет нам чувствовать себя очень комфортно, а вот само по себе имущественное покрытие без диверсификации работает не очень хорошо. Предмет лизинга может быть сколь угодно ценным, но если изъять сразу 10% лизингового портфеля и попытаться быстро продать, можно либо за счет дисконта потерять в финансовом результате по сделке, либо придется отвлекать деньги из оборота и замораживать их на период реализации.

Наша стратегия себя полностью оправдывает. Даже если выпадет кто-то из крупных клиентов, а это только 2-3% от портфеля, мы совершенно безболезненно перенесем такую потерю и сможем спокойно реализовать технику: с учетом того, что она сейчас только дорожает, у нас есть время найти хорошего клиента. Да и не обязательно реализовывать, можно передать в повторный лизинг, а это всегда оказывает благотворное влияние на портфель.

— Какова география присутствия компании? Какими территориями «ТЕХНО Лизинг» прирос в 2022 г.?

— Исторически мы работаем в Центральном федеральном округе — у нас один офис в Москве и нет филиалов. Москва и Московская область всегда занимали порядка 70% нашего портфеля. Вместе с тем, мы всегда были представлены во всех регионах: и на Дальнем Востоке, и в Сибири, и в Южном федеральном округе. Мы понимаем, что если клиент занимается прокладыванием коммуникаций где-нибудь в северной части Дальнего Востока, то изъятие оттуда предмета лизинга будет затруднительно. В этом случае мы просто оцениваем риск изъятия и закладываем его в договор. Но в любом случае все эти сделки, как правило, носят разовый характер.

Что касается общеотраслевой динамики, можно отметить, что в конце 2010-х наметилась тенденция увеличения объема сделок по лизингу в регионах. Появились такие драйверы роста, как Санкт-Петербург, Казань и многие другие. Сейчас обратная тенденция — перевод сделок в Москву. Влияние регионов сокращается.

— В структуре владения «ТЕХНО Лизинга» фигурирует АО «ПингВИН». Что это за компания?

— Мы предельно открыты и понимаем, что инвесторам важно знать, в какую компанию они вкладывают свои деньги и кто за ней стоит. Поэтому сами заинтересованы в том, чтобы делиться информацией с широкой аудиторией и быть максимально прозрачными.

У нас предельно понятная структура собственности: конечный бенефициар бизнеса — Александр Александрович Пешков. Он никогда не отходил от операционного управления и является генеральным директором. В группе три компании — это «ТЕХНО Лизинг», «Неолизинг» и «ПингВИН». «ТЕХНО Лизинг» и «Неолизинг» занимаются лизингом.

«ПингВИН» был создан с единственной целью — выполнение функций головной компании. На текущий момент ей принадлежит только «ТЕХНО Лизинг». Если в перспективе будут создаваться новые лизинговые компании с другими специализациями, они будут объединены в холдинг под ее управлением.

Планов по созданию новых направлений пока нет, мы работаем с тем, что есть, но эта головная компания существует, хотя масштабы ее работы незначительны. Вся ее деятельность связана с лизинговой отраслью, никаких сторонних непрофильных вещей там нет. Всё прозрачно.

— Расскажите про систему управления. Движетесь ли вы по пути развития корпоративного управления?

— Совет директоров пока не сформирован. С учетом масштабов деятельности и размеров «ТЕХНО Лизинга» это было бы не самым эффективным решением. Руководство компанией осуществляет единоличный исполнительный орган — генеральный директор, но всё, что связано с оценкой рисков, основывается на решении кредитного комитета, он состоит из четырех человек. Он выполняет свои функции в полной мере, обладая широкими полномочиями.

В наших регламентирующих документах не закреплено право вето или доминирующее решение за генеральным директором, а также есть большое количество примеров, когда решение кредитного комитета расходилось с решением собственника. И в таких случаях окончательное решение принимается в соответствии с регламентом — большинством голосов членов кредитного комитета.

— Какие источники фондирования вы используете?

— Мы очень большое внимание уделяем нашему кредитному портфелю, в том числе его диверсификации. Структура его следующая: примерно пополам облигации и банковские кредиты с тенденцией к росту кредитов, потому что последний облигационный заем мы разместили в конце 2021 г. Если будет новый выпуск, будет выравнивание.

Что касается банковских кредитов, мы работаем более, чем с двадцатью банками. Соответственно, уровень диверсификации тоже значительный. Никто из них не занимает доминирующего положения, и это очень помогло нам весной текущего года. Тогда многие банки были в панике и остановили процедуры кредитования, и у наших коллег возникали большие сложности, потому что если основной банк приостанавливает финансирование, фактически это обозначает остановку деятельности лизинговой компании. Мы совершенно спокойно прошли тот период. Хорошая диверсификация кредитного портфеля позволяет нам предоставлять для лизингополучателей уникальные условия. Какие-то банки любят один тип залогов, какие-то — другой. Кто-то лучше разбирается в определенной отрасли или больше заинтересован в ее финансировании... Все это позволяет собирать максимальный объем преимуществ и предлагать наиболее интересные условия — по цене, по скорости, по объему работы в части сбора документов и т.д.

Облигации мы эмитировали в периоды, когда ключевая ставка была 4-6% годовых, наши выпуски не подразумевают оферт и досрочного выкупа, поэтому финансовое положение компании крайне устойчиво. Последний крупный денежный отток у нас был в августе уходящего года, когда мы полностью погасили второй выпуск, теперь ближайшее погашение только в 2025 г.

— Как повышение ключевой ставки в феврале 2022 г. сказалось на фондировании компании?

— Мы повышали ставку для лизингополучателей только в том случае, если банки меняли условия нам. Все лизинговые договоры включают пункт об изменении ставки, если меняется ставка входящего фондирования. Другое дело, что не каждый банк менял ставку пропорционально. Но в любом случае все решения по банковским ставкам мы транслировали на лизингополучателей — и повышение, и понижение.

— То есть ваша маржинальность в течение года оставалась стабильной, какие бы колебания на рынке ни происходили?

— Можно даже сказать, что она несколько подросла, потому что, во-первых, новые риски закладывались в стоимость денег, и во-вторых, у лизинга есть аналог — рынок банковского кредитования. Лизинг — это тот инструмент, который для многих просто удобнее, чем кредит. Тем не менее, мы не можем быть оторванными от банковского рынка. При росте ставки многие банки увеличивали спред и закладывали дополнительную маржу. Но в целом нам не пришлось компенсировать удорожание финансирования для нас за счет нашей маржинальности.

— С чем, по вашему мнению, связано то, что облигации компании до сих пор торгуются ниже номинала — от 78%? Что делает компания для поддержания котировок своих бумаг?

— Это влияние рыночной ситуации. Здесь нет каких-то негативных моментов, связанных непосредственно с компанией. Все наши фундаментальные показатели находятся либо на умеренно оптимистичном, либо на оптимистичном уровне. Мы показываем хорошую динамику и понимаем, что, с одной стороны, у нас сохраняется низкий уровень просрочки и дефолтов, с другой стороны, мы генерируем положительный финансовый поток. Мы хорошо переживаем стрессовый сценарий с точки зрения динамики ликвидности. У нас устойчивые источники финансирования в виде облигационных займов и хорошо диверсифицированного портфеля кредитов. Мы демонстрируем хороший рост объема сделок и нового бизнеса. Компания адаптировалась к новым условиям, встала на новые рельсы. И мы на 100% понимаем, что у нас не может случиться конфликта собственников, потому что он один.

Тот дисконт по облигациям, который мы видим, — это обратная сторона того, что мы размещали их под фиксированную купонную ставку в то время, когда ключевая ставка была низкая и доходность на рынке требовалась совершенно другая.

Если говорить про влияние негативных тенденций, которые существуют в нашей отрасли, ситуация если не налаживается, то хотя бы стабилизируется. Мы переходим из ситуации, когда вообще ничего не понятно, к ситуации, когда понятна примерная динамика в перспективе. Все эксперты так или иначе сходятся в том, что на текущий момент наш рынок сильно недооценен, а когда геополитические риски будут нивелированы, откроется большой потенциал роста. Позитивная динамика будет поднимать весь рынок и котировки облигаций лизингодателей в том числе.

— Вы готовы в текущих условиях размещать новые выпуски?

— Сейчас мы находимся в стадии активного наблюдения за долговым рынком, регулярно общаемся с нашими коллегами, которые помогали нам размещаться. С одной стороны, мы понимаем, что рынок требует доходности выше, чем год назад. С другой, нам нужен финансовый поток, который мы быстро и эффективно распределим среди наших лизингополучателей, инвестируем в новые проекты. При этом для нас важно в погоне за высокой доходностью не снижать качество сделок. Сейчас ищем свое место в линейке размещений, работа в этом направлении ведется. Паритет между облигационным и банковским фондированием — то, к чему стоит стремиться, так как это добавляет стабильность и гибкость одновременно. По мере стабилизации ситуации на рынке будем размышлять над новыми эмиссиями.

— Что вы как финансист думаете о будущем рынка ВДО?

— Я не сторонник панических настроений. Я склонен примкнуть к тому лагерю, который считает, что ситуация на текущий момент сложилось сложная, рисков много. Можно даже сказать — беспрецедентная, ни с чем похожим мы не сталкивались. Да, в краткосрочной перспективе говорить о существенных положительных изменениях сложно, однако в среднесрочной перспективе мы, скорее всего, увидим позитивную тенденцию. Этому способствует ряд факторов. Во-первых, такой уровень геополитических рисков не может сохраняться долго и нет сторон, которые были бы заинтересованы в его длительной поддержке. Соответственно, рано или поздно будут находиться компромиссы, какие-то решения. Да, скорее всего, как было уже не будет — происходят общественные структурные изменения, и тенденция эта сохранится. Но снижение напряженности рано или поздно начнется.

Во-вторых, очень большой пласт инвесторов сильно потерял в широте выбора инструментов, при этом потребность инвестировать сохраняется. Да, есть рынок Китая, есть Саудовская Аравия, но именно российский рынок находится перед глазами. Потенциал у облигационного рынка как был, так и остается.

Инвесторы будут искать возможность для размещения своих средств. И в этот момент нужно предложить им понятный, прозрачный, хорошо просчитанный результат. Показать на деле, что эмитент не боится текущей ситуации, воспринимает ее как должное и понимает, как с ней работать.

Да, ситуация изменилась. Но там, где повышается турбулентность, снижается конкуренция. На хорошем рынке все готовы размещаться, а на текущем — как раз во главу угла встают те достижения, которые компания сумела накопить. Если ей есть что о себе рассказать, если в основе ее роста стоят фундаментальные качественные принципы, она получает существенные преимущества.

В преддверии размещения второго облигационного выпуска генеральный директор ООО «Сибирское стекло» (актив РАТМ Холдинга) Антон Мор рассказал о внутренней устойчивости промышленного предприятия, позволяющей нивелировать стресс-факторы внешней среды. О том, как компании удается сохранять равновесие, внедрении стандартов ESG и драйверах роста для достижения поставленных целей, — в интервью Boomin.

— С какими ключевыми показателями «Сибстекло» завершило III квартал 2022 г.?

— Если в России производство тарного стекла по отношению к уровню годичной давности увеличилось на 10,4%, то наша динамика опережает среднеотраслевую — плюс 20%, с 505,7 млн до 605,8 млн стеклоизделий. Выручка «Сибстекла» стала больше также на 20% — с 3,46 млрд до 4,15 млрд рублей.

— Ужесточение антироссийских санкций не сказалось на деятельности компании?

— Нарушение международных логистических цепочек затронуло нас в меньшей степени. Доставка запчастей, спецоснастки, технологических смазок из стран Евросоюза усложнилась, однако ни один из западных партнеров не отказался от своих обязательств, не расторг контрактов. Из Европы нам привозят часть формокомплектов, но закупки проводим через тендеры. Заявляются и китайские компании, демонстрирующие довольно неплохие характеристики своих образцов, потому альтернативу мы нашли бы в любом случае. У «Сибстекла» нет ярко выраженной зависимости от импорта: используем в основном отечественные материалы и сырье. Потребность в дорогостоящем оборудовании у нас также отсутствует, ресурс работы стекловаренных печей — от восьми до десяти лет.

— Как санкционная политика повлияла на состав пула заказчиков?

— Стало ли их меньше? Нет. Транснациональные корпорации остаются в числе наших клиентов, и если они передадут российские активы новым владельцам, то вряд ли те разорвут отношения, выстроенные заводами с проверенными контрагентами, к которым относится и «Сибстекло». Останавливая розлив в России напитков под зарубежными брендами, глобальные заказчики увеличивают выпуск местных марок пива. То есть происходит смена ассортимента. В любом случае спрос на продукцию «Сибстекла» останется стабильным. Мы прилагаем все усилия, чтобы в текущих условиях оправдать и даже предвосхитить ожидания стейкхолдеров.

— На что были направлены инвестиции «Сибстекла» в 2022 г.? Каким образом это соотносится с производственной программой?

— Для «Сибстекла» развитие производственного потенциала, как и поиск оптимальных способов действий — задачи перманентные. Если бы я мог оставить за скобками волатильность внешней среды, то, наверное, сказал бы, что 2022 г. стал для завода относительно ровным: нам не приходится отвлекать ресурсы — материально-технические, интеллектуальные и временны́е — для реализации масштабных инвестпроектов, благодаря которым предприятие и демонстрирует впечатляющие результаты. Напомню, в прошлом году мы ввели в эксплуатацию новую стекловаренную печь, одну из крупнейших в России. Ее мощность — 375 тонн стекломассы в сутки, в пересчете на бутылки — 450 млн единиц продукции в год. Причем эти объемы были законтрактованы еще до запуска печи. Общая производительность стекольных комплексов выросла на 30% — до 850 млн стеклоизделий в год. В соответствии с этим составили производственную программу, и текущая макроэкономическая ситуация на ее выполнение не влияет. Сегодня вкладываем средства в локальные решения, способствующие дальнейшему совершенствованию технологических процессов. С той же целью «Сибстекло» вступило в национальный проект «Производительность труда», внедряя lean-подходы (концепция бережливого производства. — прим.).

— Потребительские предпочтения в отношении стеклотары трансформируются? Сдает ли ПЭТ свои позиции стеклу?

— Предприятия пищевой промышленности всё чаще выбирают стеклянную тару, замещая пластиковую. И если раньше это было продиктовано, прежде всего, экологической повесткой, намерениями отказаться от сложноутилизируемых материалов, то сейчас предпочтения со стороны компаний-потребителей обусловлены еще и изменениями экономической конъюнктуры. Сырье для ПЭТ дорожает, дефицит алюминиевой упаковки также подогревает спрос на тарное стекло. В том числе, растет популярность стеклянных банок. Двух- и трехлитровые всё чаще используют в розничных точках дистрибьюторы разливного пива, в банки небольшого объема расфасовывают фермерский майонез. На полках супермаркетов появляется больше воды в стекле, что, помимо прочего, связано с выходом на рынок новых игроков, и они следуют эко-трендам. В стеклянные емкости начинают разливать молочную продукцию. К нам обращаются производители соков, плодоовощных консервов, хотя пока речь идет об изучении наших возможностей в применении к их потребностям. Мощности «Сибстекла» загружены на 100%, но мы готовы к сотрудничеству.

— Изменился ли в течение 2022 г. географический масштаб рыночных операций «Сибстекла»? Насколько значимо для вас экспортное направление?

— Наращивание мощностей привело к увеличению доли на целевом рынке — в регионах Сибирского и Дальневосточного федеральных округов — до 65%. Конструктивные преимущества новой печи позволили изготавливать бутылку из зеленого стекла — сварить его труднее, чем бесцветное или коричневое. Мы сделали это первыми в Сибири. Часть компаний пищевой индустрии из Новосибирской области используют зеленую тару как брендовую упаковку, которую ранее приобретали на заводах, расположенных в европейской России. Заместили их продукцию своей. Сегодня «Сибстекло» — единственное предприятие за Уралом, выпускающее зеленую и коричневую пивную тару.

Кроме того, отгружаем стеклоизделия в центральную часть страны, а также в Казахстан, Киргизию и Монголию. Географическое положение «Сибстекла» всегда предполагало развитие сотрудничества с партнерами из приграничных азиатских государств, тем не менее в структуре продаж внутренние поставки значительно превалируют над экспортными.

— В июне «Сибстекло» и AB InBev Efes представили самую легкую бутылку в России емкостью 0,45 литра — ее вес 235 граммов. Какой эффект дает компаниям выпуск такой тары?

— С 2015 г. доля так называемой «облегченки» в общем объеме производства выросла в 7,5 раз — до 75% к концу 2021 г. За период с января по сентябрь 2022 г. с конвейеров сошло 469,5 млн бутылок, изготовленных по технологии NNPB (узкогорлого прессовыдувания), которая и позволяет снижать вес стеклоизделия при сохранении прочностных характеристик. Сегодня на заводе функционирует семь линий NNPB.

Одна тонна стекломассы эквивалентна 2 857 бутылкам весом 350 граммов, какие для AB InBev Efes делали в 2015 г., или 3 773 весом 265 граммов, или 4 255 суперлегких 235-граммовых. К слову, разливая напитки в такую тару, AB InBev Efes сократит выбросы СО2 в цепочке поставок стеклянной упаковки — в сравнении, например, с 265-граммовой бутылкой — на 10% в расчете на единицу продукции.

— «Сибстекло» придерживается целей устойчивого развития ООН — отражается ли это на маржинальности? Будет ли компания раскрывать ESG-информацию?

— ESG-фокус «Сибстекла» — экология — во многом связан с отраслевой спецификой. В ядро нашего бизнеса встроен принцип рационального природопользования. Экологические инициативы и решения не оторваны от основной деятельности компании и помогают достигать конкурентных преимуществ, укреплять лидерские позиции. Мы облегчаем стеклотару — как следствие, увеличиваем выпуск продукции, ограничивая потребление материальных ресурсов. Параллельно стремимся изменить соотношение минеральных компонентов и отходов стекла в составе смеси для стекловарения в пользу последних. Поскольку температура плавления стеклобоя ниже, чем песка, соды и доломита, снижается расходование энергии, а значит и эмиссия углекислого газа, продлевается срок службы стекловаренных печей, замедляются темпы истощения полезных ископаемых и накопление полезных мусорных фракций на полигонах ТКО. Кроме того, «Сибстекло» оптимизирует цепочки поставок, в частности, маршруты перемещения сырья от источника на завод, сокращая, с одной стороны, затраты на перевозку, с другой — свой транспортный след. В ближайшее время приступаем к описанию всех этих процессов в системе координат ESG.

— Два года назад компания вышла на публичный долговой рынок, разместив выпуск облигаций на 125 млн рублей. Как оцениваете первый опыт? В чем плюсы и минусы займов на фондовом рынке по сравнению с классическим банковским кредитованием?

— Наша стратегия, положительная динамика ключевых показателей позволяет диверсифицировать источники финансирования, используя альтернативные банковскому кредитованию инструменты. Предприятие стало одним из первых в стекольной отрасли, заявившем о себе на бирже. Бонды раскупили буквально за несколько часов, что, в частности, свидетельствует о доверии инвесторов к заемщику, обеспечивающему им стабильный фиксированный доход. Разместив дебютный выпуск, мы создаем публичную долговую историю, и она уже работает на узнаваемость бренда. «Сибстекло» зарекомендовало себя надежным эмитентом в инвестиционном сообществе, поэтому интерес к ценным бумагам компании растет.

Заимствование путем размещения облигаций в сравнении с традиционным кредитом не требует обеспечения, но несколько дороже. Чтобы поддержать представителей реального сектора, предоставив им возможность привлечь «длинные» деньги на рынке облигационных займов, стимулируя тем самым его развитие, государству стоило бы вернуться к практике субсидирования расходов на купонные выплаты, допустим, в размере 3/4 ключевой ставки ЦБ. Пока же соответствующие программы действуют только для субъектов МСП.

— «Сибстекло» готовит второй выпуск — уже на 300 млн рублей. На что планируете направить привлеченные средства?

— На пополнение оборотного капитала для формирования запасов сырья и готовой продукции. Сырьевые необходимы, поскольку в условиях нестабильности внешней среды логистика существенно удлинилась, а производство у нас непрерывное — функционирует 24 часа в сутки, 365 дней в году. Резервы коричневой пивной тары нужны для бесперебойных поставок такой продукции клиентам в период, когда на новой печи выпускают бутылку зеленого цвета.

— С какими результатами компания завершит 2022 г.?

— По прогнозам, в стекольных комплексах изготовят более 800 млн стеклоизделий. EBITDA должна сложиться в размере 1,4 млрд рублей — на 100 млн больше, чем в 2021 г. В настоящее время организуем серийный выпуск суперлегкой бутылки для AB InBev Efes. Подобные проекты с другими производителями напитков находятся в стадии реализации. На сколько конкретно и за счет чего снизим вес стеклотары для них, зависит от ее особенностей и потребностей заказчика. «Сибстекло» входит в пятерку наиболее эффективных стеклотарных предприятий России по многим критериям — например, рентабельности, динамике производства, коэффициенту использования стекломассы, качеству продукции, уровню сервиса. Надеемся расширить этот список: у нас сформирована высококвалифицированная команда менеджеров и специалистов — по моей оценке, самая сильная и профессиональная в стеклотарной отрасли России.

«МаксимаТелеком» известна инвесторам как крупная телекоммуникационная компания, которая многие годы специализировалась на предоставлении wi-fi-доступа в столичном метро, но мало кто знает, что это всего лишь малая часть масштабного бизнеса. Эмитент давно работает как крупный разработчик IT-решений и программных продуктов для «умных городов» и производственных предприятий. Первый заместитель генерального директора — финансовый директор компании «МаксимаТелеком» Алексей Закревский в интервью Boomin рассказал о работе компании в новых экономических реалиях, планах развития новых сегментов бизнеса, динамике котировок облигаций, а также перспективах прохождения оферты в 2023 г.

— На каких ключевых направлениях сейчас сконцентрирована компания? Какие драйверы роста вы можете отметить?

— «МаксимаТелеком» начинала с предоставления услуг связи, но сейчас телеком — это уже скорее историческая часть бизнеса. Изначально это был wi-fi-доступ в городском транспорте и на объектах транспортной инфраструктуры. Сейчас он занимает достаточно небольшую долю от общего объема услуг. Основное направление нашей работы — это предоставление цифровых и платформенных решений для «умного города», транспортной системы, городского хозяйства. Эта сфера исторически у нас была очень сильна и сейчас продолжает оставаться в приоритете. Если говорить про текущий год, очень активно развиваются направления, связанные с внедрением решений на основе отечественных систем управления предприятием класса ERP (Enterprise resource planning) и управления производством, так называемых MES-систем (Manufacturing execution system).

Сейчас мы выступаем именно поставщиком решений, а не телекоммуникационной компанией — наш бизнес давно вышел за эти пределы. «МаксимаТелеком» перешла к новой бизнес-модели, которая объединяет три роли: архитектор, интегратор и оператор цифровых решений. Это значит, что наши заказчики получают комплексное решение или сервис.

С точки зрения структуры, наш бизнес делится на два сегмента: операторский и инфраструктурный, или, как мы его еще называем, интеграторский. Операторский бизнес, о котором мы начали говорить, включает привычный для многих пользователей и пассажиров доступ к Wi-Fi в метро и наземном транспорте, а также на крупнейших столичных городских площадках и объектах, где мы выступаем единым оператором сети. Инфраструктурный бизнес — это всё, что связано с нашими проектами для городских и промышленных заказчиков, внедрением цифровых решений и платформ на основе технологий Индустрии 4.0.

— Если говорить о стратегии развития, была ли она скорректирована после начала спецоперации на Украине, или же этого не потребовалось? Какие стратегические приоритеты вы можете отметить?

— События, связанные с СВО, действительно сильно повлияли на наш бизнес: мы увидели огромный потенциал роста в связи с уходом западных игроков. Именно они дали серьезный толчок к развитию компании. За это время мы вышли на новые высококонкурентные рынки: стали работать с крупнейшими отраслями российской экономики, такими как горная добыча, дискретное производство. Всё это стало возможным благодаря тому, что появилась потребность в решениях российских компаний, таких как, например, 1С. То же самое произошло и с MES, и рядом других систем и оборудования, когда поддержка и продажи со стороны западных игроков прекратились. Мы занимаемся внедрением в управление производственными предприятиями российских информационных систем (ERP и MES) — и это как раз то самое импортозамещение, о котором столько говорится в последнее время, причем в самом лучшем его проявлении.

Конечно, без негативного эффекта тоже не обошлось: произошло изменение цепочек поставок. Но такого сильного влияния, как на других игроков, на наш бизнес это не оказало. Во многом благодаря тому, что мы изначально были ориентированы на работу с Китаем и другими странами Азиатско-Тихоокеанского региона. При этом мы продолжаем диверсифицировать каналы поставок: в последние месяцы наладили взаимодействие с альтернативными поставщиками.

— А что касается транспорта — в этой сфере были какие-то изменения после 24 февраля?

— Как я уже говорил, наши основные поставки и до конца февраля шли с Восточной Азии. Что касается оборудования, мы активно взаимодействовали и продолжаем это делать с российскими производителями. Сами же системы, связанные с управлением городским транспортом, были нашей собственной разработки. Поэтому не могу сказать, что что-то кардинально изменилось. Мы продолжаем оставаться надежным поставщиком цифровых решений и активно двигаемся вперед в этой области.

— Кто ваши основные клиенты? Насколько диверсифицирован ваш клиентский портфель? Над какими ключевыми проектами вы сейчас работаете?

— Сейчас основное развитие у компании в сегменте B2B, хотя исторически сильное присутствие в B2G так же сохраняется. Для нас B2G — это, прежде всего, муниципалитеты и городское хозяйство.

Сейчас мы вошли в совершенно новые для себя отрасли, и это способствовало существенному изменению структуры бизнеса. Мы значительно нарастили портфель B2B, при этом активно продолжаем развивать B2G. Выручка только за первую половину 2022 г. сопоставима по размеру с выручкой всего 2021 г. — то есть мы выросли в два раза.

В сегменте B2B «МаксимаТелеком» давно сотрудничает с компанией «Трансмашхолдинг»: наши цифровые сервисы еще на этапе производства имплементируются в подвижной состав. Сейчас в Москве запущены поезда отечественной сборки «Москва2020» с нашими бортовыми сервисами: экранами для информирования пассажиров, Wi-Fi и другими системами. На поездах «Иволга» на МЦД (Московские центральные диаметры. — прим.) тоже доступны наши бортовые сервисы. Одним из недавних проектов в этом сегменте стала комплексная автоматизация в ООО «Новая Горная УК». Это как раз примеры, которые иллюстрируют наше сотрудничество с B2B сектором.

Отдельное направление работы компании — платформы объективного контроля. Это отдельный класс решений, достаточно востребованных, в том числе, отраслевыми заказчиками и городским управлением. Например, наши IT-решения используются рядом муниципалитетов в автоматизации снегоуборочного процесса. Сама карта решений и продуктов для отраслей позволяет закрывать практически любые потребности заказчиков: от IT-инфраструктуры до задач промышленной безопасности и сквозной цифровизации производства.

— Какие финансовые результаты продемонстрировала компания в первом полугодии 2022 г.? За счет чего удалось добиться улучшения показателей?

Мы ожидаем двукратного роста показателей по итогам года, и это взвешенный прогноз, так как была проведена серьезная подготовка. Уже заключенные контракты позволят нам увеличить выручку в 2022 г. В 2021 г. мы создали серьезные заделы на будущее — по развитию наших продуктов и пресейлу.

Причины такого стремительного роста я уже затрагивал — это и новые отрасли, в которые мы вошли, и новые продукты, которые мы развиваем, и сложившиеся на рынке условия, которые открыли для нас окно возможностей. Понятно, что рост выручки транслируется и на прибыль, и на другие ключевые показатели, плюс компания демонстрирует существенное улучшение кредитных метрик.

— Давайте поговорим о потенциальных рисках, которые существуют в вашей отрасли. Испытывает ли компания сейчас дефицит в IT-специалистах? Видите ли вы риски в том, что многие разработчики уехали из России? Как вы решаете кадровую проблему?

— Сейчас много пишут о том, что IT-специалисты уезжают из России, но мы видим обратную картину. На нашем рынке наблюдается приток новых кадров, и довольно серьезный. Уход западных игроков высвободил серьезный кадровый потенциал в тех отраслях, где мы работаем, и мы активно его используем. Это первый момент. Второй — это то, что мы стали более интенсивно работать в области развития HR и привлечения талантов: активно развиваем сотрудничество с вузами, открыли собственную программу стажировок — это уже дало весомый результат.

— С какими вузами работаете?

— Мы сотрудничаем с двумя ключевыми вузами. Во-первых, это факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Во-вторых, это Российский университет транспорта (РУТ МИИТ). Там есть отдельное направление по подготовке специалистов по работе с данными и разработке IT-решений для управления транспортной инфраструктурой. Мы активно развиваем сотрудничество с этим вузом в направлении беспроводных систем связи для транспорта, привлекаем оттуда стажеров. У нас успешно работает система наставничества, когда наши эксперты делятся знаниями с пришедшими на стажировку в компанию студентами. Здесь мы преследуем стратегическую цель — эти молодые специалисты затем могут стать нашими сотрудниками. Мы заинтересованы в привлечении талантливых перспективных молодых людей.

— Вы упомянули то, что компания серьезно перестраивает бизнес. Есть ли в ваших планах ребрендинг?

Сейчас компания трансформирует бизнес-модель, выходит в новые рыночные вертикали и будет менять позиционирование. Мы прекрасно понимаем, что «МаксимаТелеком» во многом ассоциируется с лидером рынка публичного wi-fi-доступа, и многие инвесторы знают нас именно с этой стороны. Но это, как я уже отмечал, только малая часть нашего бизнеса. Для наших заказчиков мы, прежде всего, мощный инфраструктурный партнер и IT-компания.

Поэтому наша задача в работе над репозиционированием — максимально полно осветить все аспекты деятельности компании.

— Насколько компании близка ESG-повестка? Сейчас мнения разделились: кто-то ее окончательно похоронил, а кто-то продолжает верить в ее светлое будущее и даже получает ESG-рейтинг...

— Конечно, мы не являемся основным игроком с точки зрения экологической повестки, но те решения, которые мы предлагаем для транспортной инфраструктуры, для «умных городов» и городского хозяйства, играют важную роль с точки зрения окружающей среды и устойчивого развития городов. В ее основе — развитие сервисной составляющей и цифровых платформ для управления городскими процессами на разных уровнях. Например, наш проект, связанный с мониторингом вывоза снега в Москве. Его смысл в следующем: когда на снегоплавильные пункты приезжают самосвалы со снегом, полностью отслеживается объем, который они привезли. Есть системы объективного контроля, которые не допускают какого-либо несоответствия. Это позволяет контролировать объем вывозимого снега и эффективно управлять всем процессом в масштабах города. Еще один интересный проект, который тоже вносит вклад в экологическую повестку и экономику совместного использования, связан с развитием сервисов по аренде велосипедов как экологически чистого средства передвижения. Здесь мы выступаем в качестве разработчиков системы, которая позволяет отслеживать местоположение арендованных велосипедов, используемых для передвижения по Москве.

Во многих наших проектах высока доля не только «зеленой», но и социальной составляющей. Мы вносим вклад в комфорт и безопасность городской среды. Наш бизнес так или иначе нацелен на конечного потребителя, который получает полезные сервисы. Например, пользователь с помощью нашего приложения может выбрать вагон метро в час пик с меньшим количеством пассажиров и более комфортно провести поездку. Мы также ориентируемся на принципы устойчивого развития в бизнес-процессах, создании комфортной рабочей среды для сотрудников, развитии человеческого и интеллектуального капитала внутри компании.

Столица заинтересована в устойчивом развитии. Наши технологические разработки, платформы, решения, которые мы предлагаем, органично встраиваются в этот процесс. В результате их внедрения, в том числе, более эффективно происходит управление городским развитием и повышается качество жизни.

— Какие факторы, по вашему мнению, влияют на волатильность котировок облигаций «МаксимаТелеком»?

— Мы видим здесь исключительно спекулятивные факторы. Реальных процессов, которые могли бы объяснить то, что сейчас происходит на рынке (интервью проводилось до объявления частичной мобилизации в РФ. — прим.), мы не видим. Есть некие слухи — исключительно спекулятивного характера.

Прозрачность для инвестиционного сообщества для нас — не пустой звук. Еще два года назад мы перешли на публикацию отчетности по МСФО. В этом году компанией был выпущен детальный годовой отчет. Что касается корпоративного управления — мы ничего не сокращали, а только наращивали. Например, продолжает свою активную работу совет директоров. И мы планируем двигаться в этом ключе дальше.

Что особо важно, динамика финансовых показателей у нас положительная, все обязательства мы выполняем. Надеемся, что со временем все еще раз убедятся, что мы полностью соблюдаем все обязательства перед владельцами облигаций, раскрываем всю информацию, увидят хорошие результаты нашей работы по итогам года.

— Каковы причины изменения показателей (в худшую сторону) работы компании в 2021 г., которые повлияли на оценку аналитиков АКРА и привели к понижению кредитного рейтинга?

— У нас два кредитных рейтинга — НКР и АКРА. Для нас было большой неожиданностью, когда в середине 2022 г. АКРА решило вернуться к результатам 2021 г. и пересмотреть рейтинг. Как я уже, отмечал, 2021 г. мы готовили заделы на 2022 г., прежде всего это продуктовое развитие, пресейл — всё то, что уже дало отличные результаты. Да, действительно, в 2021 г. уровень выручки был несколько ниже 2020 г., но по факту в первом полугодии 2022 г. мы сделали сопоставимые цифры со всем 2021 г.

— Видите ли вы риски, связанные с обслуживанием выпусков облигаций? В частности, насколько компания готова к прохождению оферты в 2023 г., которую АКРА отмечает в качестве одного из факторов риска?

Оферта у нас в июле 2023 г. До нее еще достаточно времени. И мы исходим из того, что самое лучшее, что мы как эмитент можем сделать для ее успешного прохождения, это продуктивно работать в 2022 г. и показать хорошие результаты. Всё это реально, поэтому каких-либо опасений у нас предстоящая оферта не вызывает.

— Есть ли у компании планы по размещению новых выпусков?

— Выпуск облигаций во многом был обусловлен вложениями в развитие нашей инфраструктуры в предыдущие годы. Сейчас у нас уже нет необходимости ее наращивать, поэтому кредитный портфель компании не увеличивается. Мы используем проектное финансирование, это выражается в том, что мы зачастую работаем с отрицательным оборотным капиталом, то есть расплачиваемся с нашими поставщиками, когда получаем деньги от наших заказчиков. Это позволяет нам держать уровень кредитной нагрузки на том уровне, на котором он находится сейчас. Тем не менее, у нас открыты кредитные линии в российских банках, это позволяет оперативно финансировать наши проекты, когда это необходимо. Пока мы исходим из того, что в ближайшей перспективе не видим необходимости в дополнительных долгосрочных заимствованиях.

Мы не исключаем возможности выхода на IPO, но пока определенных планов нет. Если рынок будет активно развиваться в этом направлении, то, возможно, в 2023 г. мы вернемся к этому вопросу. По крайней мере, наши стандарты информационной прозрачности, корпоративного управления и отношения с финансовыми партнерами позволят достаточно быстро запустить этот процесс.

— Чего вы хотите достигнуть в трехлетней перспективе?

— Мы верим, что работаем в очень перспективном сегменте рынка, и считаем, что он будет привлекательным в ближайшие несколько лет точно. Планируем и дальше расширять портфель IT-решений и для «умных городов», и для транспорта, и для различных отраслей промышленности. Сложившаяся в российской экономике ситуация — потребность в новых цифровых решениях, импортозамещение — позволяет нам быть уверенными в достижении всех поставленных целей.

Еще одна область, которую мы активно развивали и сейчас ожидаем, что она «выстрелит», это Большие данные. Мы развиваем партнерство с «Газпром-Медиа Холдингом», предоставляя IT-компетенции и возможности нашей инфраструктуры. С 2014 г. мы работали с данными, прежде всего с профилем потребления и монетизацией. Сейчас выходим в сегмент анализа больших технологических данных, который широко востребован в управлении при принятии решений. Те компетенции, которые были наработаны, оказались востребованы и здесь. Потенциал, который есть у компании, позволяет рассчитывать на лидерство на этом рынке.

Согласно данным Национальной ассоциации профессиональных коллекторских агентств (НАПКА), коллекторы стали чаще взыскивать долги россиян через суд. Если в начале года до суда доходило чуть больше 40% дел, то сейчас — почти 60%. О том, почему так происходит, а также о практике взаимодействия МФО с заемщиками, допустившими просрочку, Boomin поговорил с руководителем департамента судебного взыскания МФК «Лайм-Займ» Игорем Кирилловским.

— По данным Национальной ассоциации профессиональных коллекторских агентств (НАПКА), стоимость продажи портфелей долгов банками и МФО коллекторским компаниям упала. С чем связана данная тенденция?

— Действительно, на фоне экономической турбулентности размер и стоимость портфелей долгов заметно снизилась. Если до пандемии портфели достигали 300-400 млн рублей, то сейчас — 50-150 млн рублей. Еще недавно можно было купить портфель по цене от 15% до 19% от суммы долга, а в настоящее время это только 10-13%. Ряд клиентов столкнулись с финансовыми трудностями, и на фоне прироста объемов просроченной задолженности увеличились сроки процесса взыскания. Это связано, во-первых, с временными техническими проблемами при перечислении денежных средств от ФССП в первом полугодии и, во-вторых, с государственными мерами поддержки заемщиков (например, кредитными каникулами). Как следствие, работать с портфелями стало сложнее и спрос со стороны коллекторских агентств уменьшился.

— С февраля на рынке наблюдается тенденция роста востребованности судебного взыскания. В связи с чем, по вашим наблюдениям, это происходит?

— В условиях экономической неопределенности и ускорения инфляции должники склонны проявлять осторожность в финансовых решениях и как можно дольше сохраняют денежные средства у себя: выполнение обязательств перед кредиторами становится вторым приоритетом. На этом фоне более эффективным инструментом возврата задолженности становится судебное взыскание.

— Как упрощение судебных процедур по взысканию долгов повлияло на внутренние процессы компании?

— Пока упрощения собственно самих судебных процедур мы еще не успели заметить на практике, поскольку были сосредоточены на автоматизации внутренних процессов в компании за счет оптимизации программного обеспечения. Это позволило нам сократить время, затрачиваемое сотрудниками на отправку пакета документов в суд и приставам, увеличив тем самым их объем. Однако в скором времени планируется использование в работе сервиса «Цифровое исполнительное производство», который дополнительно ускорит и упростит процесс взаимодействия с ФССП.

— По статистике, приведенной НАПКА, за перевод разбирательств в судебную плоскость чаще выступают сами должники. Как к такому формату взаимодействия относятся клиенты «Лайм-Займа»?

— Большинство должников, чье взаимодействие с компанией уже перешло в судебную плоскость, выступают за продолжение разбирательств в таком формате. Причина — их неготовность погасить задолженность прямо сейчас и надежда на увеличение срока, в который можно не погашать задолженность, за счет затягивания судебного разбирательства. Некоторые должники не соглашаются с суммой задолженности и надеются, что суд по какой-либо причине снизит сумму взыскания. Кроме того, должники активно пользуются законодательными нововведениями, например, правом на сохранение прожиточного минимума при взыскании долга.

При этом каждый десятый направляет предложения о решении вопроса с уплатой задолженности до суда или до привлечения к работе службы судебных приставов. Обычно подобное происходит уже после того, как клиент получает копию искового заявления либо судебный приказ, и связано это с нежеланием принимать участие в судебных процедурах или взаимодействовать с судебными приставами по вопросам погашения задолженности.

— Известно, что МФК «Лайм-Займ» ориентирована на досудебное взаимодействие с должниками. Каких принципов придерживаетесь, чтобы урегулировать вопрос задолженности? Усложнился ли этот процесс на фоне сложившейся тенденции?

— При взаимодействии с должниками в досудебном порядке следует учитывать два основных нюанса. Во-первых, в ходе взыскания просроченной задолженности сотрудникам необходимо соблюдать требования действующего законодательства, в частности — федерального закона № 230, а также требования внутреннего стандарта по работе с просроченной задолженностью СРО «Мир». Во-вторых, в ходе общения с должником наши коллеги из департамента досудебного взыскания должны соблюдать принципы деловой этики: использовать вежливый официальный стиль общения, избегать негативных оценок личности собеседника.

Сотрудники должны учитывать эмоциональное состояние человека и своевременно предотвращать негативное развитие диалога. Согласно поправкам в ФЗ-230 «О защите прав и законных интересов физических лиц при осуществлении деятельности по возврату просроченной задолженности», им запрещено как-либо взаимодействовать с третьими лицами.

В целом, даже с учетом всех перечисленных тенденций рынка МФО, усложнение взаимодействия на досудебной стадии не наблюдается, поскольку наши принципы взыскания остаются неизменными.

К тому же, в нашей компании есть уникальная в своем роде школа подготовки профессионалов по взысканию, где начинающие специалисты могут освоить наиболее эффективные клиентоориентированные практики. Это позволяет нам обеспечивать кадровый запас и поддерживать высокий уровень сборов задолженности, не теряя при этом доверие клиентов.

— За счет чего кредиторы могут повысить эффективность судебного взыскания, сохранив позитивные отношения с заемщиками?

Эффективность судебного взыскания может быть повышена за счет использования процедур мирного урегулирования спора в суде: заключение мировых соглашений, в которых будет установлен график погашения просроченной задолженности. Мировое соглашение будет выступать гарантом для клиентов, что задолженность не будет взыскана в принудительном порядке через службу судебных приставов или банк. Правда, на практике мировые соглашения нередко нарушаются заемщиками, и тогда долг взыскивается через службу судебных приставов.

Как правило, процедура судебного взыскания для большинства должников изначально является стрессовой. Однако наша компания стремится к тому, чтобы улаживать дела с заемщиками в спокойном конструктивном ключе, и всегда старается войти в положение должника и достичь компромисса.

— Есть ли возможность дать прогноз по развитию рынка цессии и судебному взысканию? Иначе говоря, что будет происходить с просроченными займами?

— Рынок цессии и судебного взыскания начал постепенное восстановление в связи с активностью компаний по поддержанию качества портфелей. Однако в условиях экономической нестабильности дать прогноз окупаемости портфеля тяжело, поэтому многие коллекторские агентства отказываются от участия в торгах. Портфели просроченных долгов на торговых площадках продолжают дешеветь, а время и ресурсы, которые требуются на их взыскание, — увеличиваться. Именно поэтому в текущих условиях судебное взыскание становится все более эффективным и выгодным инструментом для кредиторов.

16 августа, в преддверии размещения второго выпуска облигаций ООО «Феррони», состоялась онлайн-встреча исполняющего обязанности финансового директора компании Олега Князькова с инвесторами при участии руководителя отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению «Юнисервис Капитал» Артема Иванова и главного редактора портала Boomin Екатерины Днепровой. Для тех, кто не смог посмотреть прямой эфир и кто хочет актуализировать тезисы, озвученные онлайн, мы подготовили запись беседы в текстовом формате.

Екатерина Днепрова, главный редактор портала Boomin

Размещение дебютного выпуска ООО «Феррони» состоялось в октябре 2021 г. Группа компаний «Феррони» — лидер по производству и продаже входных металлических дверей в России, а также крупнейший экспортер, который поставляет свою продукцию в 28 стран мира. Компания продолжает успешно работать и развиваться и добросовестно выполняет обязательства перед инвесторами по дебютному выпуску. Размещение второго выпуска стартует 18 августа.

— «Феррони» — не новичок на фондовом рынке. Многие инвесторы уже знакомы с вашим бизнесом. При этом, по данным Московской биржи, количество новых частных инвесторов, которые открывают брокерские счета, продолжает стремительно расти, и у нас есть повод представить вас и им. Олег, расскажите, пожалуйста, о деятельности компании и что она представляет собой на текущий момент. Параллельно наши слушатели смогут ознакомиться с презентацией для инвесторов, которую подготовил организатор выпуска — компания «Юнисервис Капитал».

Олег Князьков, исполняющий обязанности финансового директора ООО «Феррони»

— Мы работаем на этом рынке уже более 16-ти лет. Структура собственности группы компаний максимально прозрачна: у бизнеса один бенефициар — Евгений Александрович Кузнецов.

В настоящий момент компания состоит из трех предприятий, имеющих системообразующее значение: две производственные площадки, расположенные в городах Тольятти и Йошкар-Ола, а также торговый дом, через который происходит реализация продукции.

На нынешний день мы имеем запас производительности порядка 3 тыс. дверей в сутки. Сейчас, в активный строительный сезон, производим около 6-7 тыс. единиц продукции в сутки, что составляет около 3 млн единиц ежегодно. В прошлом году мы увеличили свои производственные мощности и сейчас имеем возможность во время «высокого сезона» в полной мере удовлетворять спрос как в матричных позициях, так и в заказных.

Компания имеет обособленные подразделения с развитой логистикой, складской инфраструктурой и профессиональными командами сотрудников, расположенные во всех крупных городах нашей страны — от Калининграда до Владивостока. В субъектах РФ, где нет наших филиалов, нас представляют дистрибьюторы. Мы работаем во всех оптовых каналах сбыта: федеральных сетях, оптовых и розничных продажах, экспорте. Наша номенклатурная группа насчитывает более двухсот видов металлических дверей.

По оценкам международных консалтинговых агентств, «Феррони» занимает доминирующее положение на российском рынке с долей порядка 30% при его общей емкости в пределах 6 млн единиц.

Компания также развивает ряд стартапов, таких как ООО «ДСН» (будущий проект по производству противопожарных дверей), ООО «АЙДОРС» (реализация продукции премиального сегмента), ООО «ЕВРОТРАНС» (интеллектуальная собственность), а также ООО «ФЕРРОНИ ИНЖИНИРИНГ» и ООО «МОРГАН СЕКРЕТ» — своего рода НИОКР-центр «Феррони» (разработка и внедрение собственного ПО, создание новых продуктов, выведение их в промышленное производство).

Компания делает упор на развитие экспортного направления, и оно успешно развивается — даже более динамично, чем внутренние продажи. В сравнении с 2020 г. прирост по данному сегменту в 2021 г. составил около 50-70%, в то время как прирост по внутренним продажам был порядка 9% за аналогичный период времени.

Мы занимаемся импортом дверей из Китая, но за последние три года доля продаж китайских товаров, несмотря на их дешевизну, сократилась с 24 до 6%. При этом наблюдается увеличение доли продаж собственной продукции «Феррони», поскольку двери нашего производства отличаются более высоким качеством, которое достигается за счет использования современного высокоточного оборудования.

Портфель продаж достаточно диверсифицирован, что позволяет компании снизить зависимость от какого-либо канала сбыта, что выгодно отличает нашу компанию от конкурентов. (м. б. «выгодно выделяет нашу компанию на фоне конкурентов» — ?) Около 30% занимают оптовые продажи, еще 30% — розница, насчитывающая порядка 8 тыс. торговых точек, 15% — прямые контракты с застройщиками, и около 14% приходится на торговые сети, крупнейшая из которых — «Леруа Мерлен».

Доля рынка, занимаемого «Феррони» (около 30%), существенно больше даже чем у ближайшего конкурента — ООО «Торэкс» с долей рынка порядка 8% и объемом реализации продукции в пределах 300 тыс. дверей в год. Сильные стороны «Феррони»: узкая специализация, развитые каналы сбыта, включая экспорт. Присутствие компании на рынках стран СНГ составляет 60-70%.

Несмотря на текущий спад на строительном рынке (а наши продажи зависят от него напрямую), который наблюдался во II квартале 2022 г., компания осталась прибыльной, что я считаю заслугой нашей команды. Кроме того, важно понимать, что отчетность за первое полугодие будет существенно отличаться от отчетности за второе. Согласно исследованию рынка девелопмента, объем вводимого в эксплуатацию жилья за первое полугодие 2022 г. на 20% превысил показатели аналогичного периода прошлого года. Новые собственники жилья просто еще не приступали к ремонту, а значит и к установке дверей. В III-IV кварталах мы прогнозируем высокий прирост продаж нашей продукции, превышающий среднюю динамику за последние пять лет.

Показатели рентабельности выросли в I квартале 2022 г. на 35%, но продемонстрировали падение во II квартале под влиянием ипотечного кризиса. Однако в отчетности эмитента, ООО «Феррони», не учтен доход от экспортных продаж, которые перераспределены на производственные компании группы. Это важный момент, который необходимо учитывать при анализе нашей отчетности. Перераспределение дохода от экспортных продаж было продиктовано исключительно экономической целесообразностью: обе наши производственные площадки получают льготы на пошлины при импорте комплектующих, при условии продажи готового изделия на экспорт.

Финансовые показатели компании демонстрируют стабильный прирост год к году благодаря увеличению долгосрочных финансовых вложений и собственного капитала. По рекомендации Сбербанка мы увеличили собственный капитал с целью улучшения ликвидности показателей. В целом, в части кредитных обязательств мы имеем в портфеле более десяти банков-партнеров и факторинговых компаний. Группа компаний «Феррони» ежеквартально проходит мониторинг бизнеса, ведется глубокая аналитика. Что особенно важно для инвесторов, компания недавно актуализировала кредитный рейтинг на уровне BB-(Ru).

Привлекая заемные средства в рамках нового выпуска, мы хотим снизить для компании зависимость от импорта, развивая собственное производство фурнитуры, что заодно позволит сократить финансовые и временные затраты, а также выстроить более эффективную логистику. Плюс сейчас есть интересные предложения от металлургов, и мы уже формируем запасы, выкупая крупные партии холоднокатаной стали, пока цены на нее находятся на минимальных значениях. Это также позволяет повысить маржинальность бизнеса.

Артем Иванов, руководитель отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению компании «Юнисервис Капитал»

— Давайте остановимся на параметрах выпуска. Здесь есть определенные моменты, которые нуждаются в комментариях. Во-первых, хочу обратить внимание инвесторов на наличие поручителей по данному выпуску — это две производственные площадки, про которые говорил Олег Князьков. Мы включили их в структуру сделки, поскольку привлекаемые инвестиции будут направлены, в том числе, на развитие этих заводов, в частности, на развитие производства комплектующих для дверей.

Во-вторых, что касается ликвидности облигаций: в данном выпуске предусмотрено четыре ежеквартальных оферты. Через три месяца после даты начала размещения будет проведена добровольная оферта — приобретение бумаг по соглашению с инвесторами. То есть эмитент выражает намерение и готовность выкупить до 25% от объема всего выпуска облигаций по цене 100% от номинала. Соответствующая информация опубликована на странице эмитента на сайте Интерфакс. И таких оферт, подчеркну, предусмотрено четыре в течение первого года обращения — с периодичностью раз в квартал.

На первые 15 купонных периодов, продолжительностью 30 дней, предусмотрена ставка купона в размере 16,5% годовых. По истечении 15-ти месяцев состоится плановая оферта, во время которой эмитент сможет пересмотреть ставку, а инвесторы — предъявить бумаги к выкупу.

Выпуск рассчитан на три года, но для инвесторов, заинтересованных в инвестициях на короткий срок, мы как раз и предусмотрели такие интересные решения: мы даем гарантию, что владелец облигаций сможет высвободить капитал через 3-6-9-12 или 15 месяцев, если захочет. Это еще раз показывает, что потенциал такого инструмента, как биржевые облигации, гораздо больше, чем принято использовать на рынке, и мы решили этот пробел восполнить.

— Вопрос, связанный с вашим рынком сбыта. Целый ряд экспортеров в этом году столкнулись с падением объемов продаж. Вы озвучивали, что в предыдущих периодах ваше экспортное направление росло опережающими темпами. В предыдущей нашей беседе вы освещали ваши планы по развитию этого направления. Расскажите, что удалось реализовать, какова текущая обстановка и какие планы компания ставит перед собой сейчас?

Олег Князьков, исполняющий обязанности финансового директора ООО «Феррони»

— С точки зрения экспорта и импорта Европа для нас закрыта, но на Европу у нас приходилось не более 5% экспортных продаж при общем объеме экспорта на уровне 15% в выручке компании. Поэтому данное изменение слабо сказалось на нашей деятельности. Основные ограничения пришлись на апрель. По показателям объемов экспорта в апреле мы приросли на 30% в сравнении с апрелем 2021 г. на фоне ослабления рубля.

Нашим клиентам в странах СНГ, которые обеспечивают нам основную экспортную выручку, очень важно, чтобы курс не поднимался выше 60-ти рублей за доллар. В те временные промежутки, когда курс составлял 52-55 рубля за доллар, объем экспортных продаж падал до 40-60% в зависимости от страны, несмотря на то, что наш товар им, по сути, нечем заменить. Китайские и турецкие товары не стали альтернативой, поскольку юань и турецкая лира также укрепились к доллару США. Потребитель просто перестал закупать продукцию, ожидая нормализации цен. Когда курс рубля к доллару установился на уровне 60-ти, экспорт стал оживать.

По нашему прогнозу, к августу мы выйдем на показатели прошлого года в единицах продукции, а в денежном эквиваленте, соответственно, показатель будет выше, как и маржинальность. В октябре-ноябре ожидается рост, тем более что на этот период, как правило, приходится пик продаж. По итогам года мы ожидаем прирост по выручке на уровне 10% к 2021 г.

Кроме того, в июле в составе бизнес-миссии, организованной Российским экспортным центром при участии госкорпорации ВЭБ. РФ, мы посетили Монголию и заключили контракт с местным крупнейшим застройщиком. Это новый для нас рынок сбыта. В августе мы провели успешные переговоры с заказчиком из Индонезии по поставкам в Джакарту (столица Индонезии. — прим. Boomin) нашей продукции. Индонезийские застройщики и дилеры согласны сотрудничать, несмотря на то, что импорт из Китая им привычен. Наш чек сопоставим с китайским при существенно лучшем уровне качества.

В сентябре мы планируем аналогичные бизнес-миссии в Иран, Ирак, Армению. Если курс национальной валюты стабилизируется, будем реализовывать планы по выходу на рынок Индии. Одна из индийских компаний, принимающая участие в строительстве социального жилья, проявила интерес к нашей продукции.

В долгосрочной перспективе ГК «Феррони» планирует не только нарастить объемы экспорта, но и организовать сборочные производства за рубежом.

— В предыдущем интервью вы касались темы локализации производства в Египте, чтобы быть ближе к зарубежному потребителю. Но за последние полгода ситуация претерпела изменение, и многие компании пересмотрели свои стратегии с учетом текущих условий. «Феррони» пересмотрела свои планы?

— Естественно, мы реалисты и смотрим на наши финансовые потоки. У нас в планах было открытие двух распределительных центров (в Сербии и Латвии) для укрепления позиций в ЕС, в частности на Балканах и в Прибалтике, — от них пришлось отказаться.

Остальные стратегические планы остались прежними, хотя и сместились по времени реализации. Нам необходимо выйти на запланированный уровень рентабельности и чистой прибыли для того, чтобы продолжать свои инициативы, поскольку они потребуют значительных финансовых инвестиций. И по тем проектам, которые планировалось запустить в июле 2022 г., решение будет приниматься только в III квартале. Либо мы их запустим зимой, либо перенесем на весну следующего года.

Если говорить о Египте, то здесь пауза зависит не от «Феррони», а от госкорпорации ВЭБ. РФ, которая, будучи ключевым кредитором проекта, попала под санкции. В данный момент идет поиск решений по финансированию проектов, запуск которых планировался в российской промышленной зоне Египта. Так что эти планы сохранились. Данное направление очень интересно для нас, поскольку идет активное строительство по всему Египту — Северная Африка активизируется.

Рассматриваем мы и Ближний Восток. У нас уже заключены контракты с Саудовской Аравией на поставку дверей премиум-сегмента для отелей. Сейчас ведем диалог еще с одной компанией-девелопером из Саудовской Аравии, которая участвует в строительстве нового города-небоскреба. На этот проект выделено порядка $1 трлн. Город планируется строить с использованием передовых технологий для обеспечения максимального комфорта его будущим жителям.

— Вы уже коснулись вопроса об импортозамещении материалов и комплектующих. А что касается оборудования на ваших двух заводах — возникли ли какие-то проблемы с обслуживанием производственной базы?

— Не менее 90% российских производителей используют в производстве европейское оборудование. Мы отличаемся от конкурентов тем, что работаем в основном на китайской технологической платформе. Завод в Йошкар-Оле практически на 100% оснащен китайскими производственными линиями, а на площадке в Тольятти порядка 50% оборудования европейского производства, другие 50% — также Китай.

Здесь у нас применяется комбинированная схема — в рамках технологических цепочек у нас нет линий, на которых всё оборудование было бы только европейским или только китайским. Но с целью минимизации возможных рисков компания еще в феврале 2022 г. приняла решение о замене европейского оборудования на китайское, и мы работаем в этом направлении.

Также мы рассматриваем вопрос инжиниринга и производства необходимых станков на территории России на случай, если в сотрудничестве с Китаем возникнут какие-то сложности. Мы оцениваем все гипотетические риски, однако, как я говорил ранее, производственный резерв, который имеется в нашем распоряжении на нынешний день, позволит эти риски нивелировать.

— Целью привлечения дебютного выпуска было пополнение оборотного капитала и частичное финансирование строительства нового завода по производству металлических противопожарных дверей и люков. Удалось ли это реализовать? На что в итоге пошли заемные средства?

Олег Князьков, исполняющий обязанности финансового директора ООО «Феррони»

— Объем средств, которые мы привлекли на публичном рынке, — не слишком существенен для группы компаний: это порядка 3-4 дней обеспечения операционной деятельности. Мы их использовали на пополнение оборотных средств и расширение номенклатурного ряда производимой продукции. Эти ресурсы на тот момент позволили нам создать страховой запас комплектующих, готовой продукции, предоставить клиентам отсрочку платежа. Как раз к тому времени мы запустили площадку в Тольятти, и привлеченные ресурсы нам очень пригодились: мы пополнили оборотный капитал и вывели на рынок продукт с большей добавочной стоимостью, нежели продукт, производимый на площадке в Йошкар-Оле. Это позволило нам получить хороший финансовый результат. Уровень рентабельности тольяттинской площадки составил свыше 10%, а чистая прибыль зафиксирована на уровне 350 млн рублей. Также деньги, которые мы получили от размещения облигаций, мы решили частично направить на замену 50% европейского оборудования, установленного на заводе «Феррони Тольятти», китайским, о чем я как раз говорил ранее.

Что касается завода по производству противопожарных дверей — от этой идеи мы также не отказываемся, поскольку данная ниша на рынке остается свободной. Но мы рассматриваем сейчас не строительство завода с нуля, а подбираем подходящую площадку для размещения производственных линий, чтобы снизить объем инвестиций и сроки реализации.

Биржевые облигации как финансовый инструмент интересны для нас. Сейчас мы хотим повторить успешный опыт, чтобы в ускоренном режиме реализовать импортозамещение фурнитуры и пополнить оборотный капитал для формирования запасов металла по хорошей цене, как я уже говорил в начале беседы. Поскольку в период высокого сезонного спроса оборачиваемость капитала компании составляет 75-80 дней, то финансовый результат от нового привлечения инвестиций мы получим уже в октябре-ноябре текущего года.

— Вопрос к представителю организатора, компании «Юнисервис Капитал». Артем, возможно, вы захотите дополнительно осветить вопросы, связанные с предстоящим размещением выпуска, и расскажете про сбор заявок?

Артем Иванов, руководитель отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению компании «Юнисервис Капитал»

— Сбор заявок проходит в системе «Бумеранг» на сайте boomin. ru. У нас есть старая добрая традиция — предоставлять кэшбек инвесторам, которые приобретают облигации на определенную сумму при первичном размещении. По выпуску «Феррони» кэшбек составляет 0,5% при покупке облигаций на сумму от 300 тыс. рублей через систему «Бумеранг». Бонусы могут быть выведены в качестве подарочных сертификатов либо через выпуск банковской карты и дальнейшее превращение в наличные деньги.

По поводу параметров выпуска: напомню, что объем эмиссии составляет 200 млн рублей со сроком обращения три года, но с учетом предусмотренных оферт этот срок может составлять от трех месяцев — через этот промежуток времени со дня размещения состоится первая оферта, которую эмитент объявил еще до начала торгов. Дальше оферты будут проходить ежеквартально в течение первого года обращения бумаг.

Инвесторов, заинтересованных в получении кэшбека, приглашаем зарегистрироваться в системе «Бумеранг». Все, кто просто хочет приобрести облигации при первичном размещении, следите за новостями — мы обязательно опубликуем скрипт у себя в Телеграм-канале и на официальном сайте компании «Юнисервис Капитал». Портал Boomin нас тоже поддержит, поскольку размещение будет проводиться по открытой подписке.

Все желающие могут приобрести бумаги 18 августа 2022 г. через своих брокеров на минимальную сумму от 1000 рублей (номинал одной облигации).

Екатерина Днепрова, главный редактор портала Boomin

В завершение встречи хочу поблагодарить всех участников и, конечно же, наших зрителей за проявленный интерес и внимание. Хочу напомнить, что если у вас возникнут дополнительные вопросы к эмитенту или организатору в связи с размещением, вы можете прислать их на адрес редакции: news@boomin.ru или в Телеграм-чате @GlavRedBoom.

Новосибирск — один из российских центров производства одежды. Здесь получили старт такие бренды, как PRIZ, BIZZARRO, SINAR. Ежегодно удваивает размер своего бизнеса и компания «МЫ» — производитель женской одежды среднего ценового сегмента под брендами WE’re FAMILY и Anna Ricco. В течение полутора лет этот игрок намерен открыть фабрику в Москве и продолжить развивать бизнес в Новосибирске. Средства на эти цели организация планирует привлечь на фондовом рынке. Директор компании «МЫ» Дмитрий Тарасов в интервью Boomin рассказал о специфике бизнеса в новых условиях, работе с маркетплейсами и мотивации выхода на облигационный рынок.

«К новой ситуации мы оказались готовы»

— Как события 24 февраля сказались на бизнесе компании?

— Я оптимист, во всем стараюсь находить возможности для развития бизнеса. И последние годы удивляют меня широтой новых, совершенно удивительных возможностей. Когда весной 2020 г. из-за пандемии у нас остановилось производство одежды, мы открыли для себя рынок медицинских масок, нитриловых перчаток и антисептиков. Причем до сих пор не отказались от этого направления, участвуем в тендерах по 44-ФЗ (закон о госзакупках. — Boomin), поставляем продукцию в больницы и поликлиники.

Благодаря тому, что государство посадило всех на самоизоляцию в 2020-м, мы за полгода в 2,5 раза увеличили продажи одежды онлайн. Теперь с российского рынка уходят крупные западные бренды одежды. Это еще один подарок для нас.

— Разве поставлять ткани и фурнитуру из-за границы в новых условиях не стало сложнее?

— Без сложностей, конечно, не обошлось. Но к новой ситуации мы, в целом, оказались готовы. Так получилось, что основной объем тканей мы закупили в Бишкеке и Стамбуле в декабре 2021 г. и до падения курса рубля. А к тому времени, когда возникла необходимость совершать новые закупки, ситуация с логистикой стабилизировалась, сроки доставки сократились, а курс доллара упал.

— С какими финансовыми показателями компания завершила первое полугодие 2022 г.?

— Последние четыре года мы ежегодно удваиваем размер нашей выручки от производства одежды. И первые шесть месяцев 2022 г. только подтвердили эту динамику. Выручка компании выросла в 2,5 раза и составила 57,6 млн рублей. Чистая прибыль увеличилась с 4,1 до 10,8 млн рублей.

«Привлекало то, что это большой, емкий рынок»

— Как получилось, что вы стали владельцем компании по пошиву женской одежды?

— У истоков компании «МЫ» стояла Марина Ведякина. В 2015 г. она зарегистрировала юрлицо и стала выпускать свитшоты в стиле Family Look. Так получилось, что в конце 2015 г. мы вместе проходили в Новосибирске обучающий курс для предпринимателей, на котором она презентовала свой бизнес. Мне он понравился. Я понимал, как его можно развивать, и предложил ей стать партнерами. Марина согласилась. Для нее «МЫ» был первым опытом создания своего бизнеса в декрете по уходу за ребенком.

— До этого у вас был опыт развития одежного бизнеса?

— Нет. Проекты, которые я развивал, были связаны со строительством, приборостроением, промышленным оборудованием. Но и в одежном бизнесе я быстро разобрался. Привлекало то, что это большой, емкий рынок. С Мариной Ведякиной мы проработали до апреля 2018 г. Я отвечал за привлечение инвестиций, в том числе вложил в компанию собственные средства, она создавала модели. После выхода из декретного отпуска Марина поняла, что не может совмещать бизнес с основной работой. Я выкупил у нее ее долю и начал развивать «МЫ» самостоятельно. Но Марина до сих пор интересуется делами компании, участвует в формировании решений о выпуске новых моделей в коллекциях.

— Что собой представляла компания в апреле 2018 г.?

— До 2018 г. компания «МЫ» была, по сути, стартапом. В это время мы занимались разработкой одежды, тестировали целевую аудиторию. За 2,5 года работы на рынке мы увеличили объем производства с 400 до 1000 изделий в месяц. Примерно 75-80% моделей продавали, в основном через оптовиков. 20-25% изделий оставались на складе. Наценка на вещь тогда составляла около 30%. Развитие компании сдерживала только нехватка оборотных средств. Так было тогда, так остается и сегодня.

— Каких инвестиций потребовал бизнес?

— Примерно 3 млн рублей мы привлекли с 2015 по 2018 гг. И еще 15 млн рублей — с 2018 г. по настоящее время. В разные годы нашими кредиторами были Промсвязьбанк, Alfa Digital, Совкомбанк, JetLend. Были и частные инвесторы. Недавно, например, мы вернули частным инвесторам 8 млн рублей и 5 млн рублей — банку. Эти средства мы привлекали на два года. Большую часть прибыли мы также направляем в развитие. В прошлом году, например, чистая прибыль составила 21 млн рублей, половину этой суммы мы вложили в бизнес.

— Каковы сегодня производственные мощности компании?

— В декабре 2021 г. мы переехали в новый цех на 16 рабочих мест. Таким образом мощности компании выросли в два раза. Общая площадь помещения составляет 300 кв. м, из которых на машинный зал приходится 120 кв. м. Пятиметровый раскройный стол заменили восьмиметровым, что позволило получать значительную экономию расхода тканей. Полностью оснастили производство новым оборудованием. Сейчас мы можем выпускать 3,5 тыс. изделий при односменной работе, и более 5 тыс. — при двусменной.

«Планируем делать коллекции для высоких и миниатюрных женщин»

— Компания выпускает линейки женской одежды двух брендов — WE’re FAMILY и Anna Ricco. Как вы их позиционируете?

— WE’re FAMILY— одежда массового сегмента «средний минус» и «эконом плюс». Начали с пошива женской одежды, потом добавили детскую, в планах подключить и «папу». Это доступная одежда для женщин с детьми, стильная и яркая. Это и офисные коллекции, и платья, и спортивные костюмы, и верхняя одежда. Anna Ricco — это женская одежда среднего ценового сегмента, но планируем развивать и «премиум». Примерно 60% объема производства компании приходится на WE’re FAMILY (женская и детская), и 40% — на Anna Ricco (женская).

— Почему сделали ставку на женщин?

— Сегмент женской одежды намного больше, чем мужской. В среднем женщины гораздо чаще обновляют гардероб. Сейчас в нашей линейке более 150 моделей.

— На какую возрастную категорию ориентированы взрослые модели?

— Возрастная категория — 25-45 лет. Одежду шьем в двух размерных линейках — 40-48 и 42-50. Моделей plus-size у нас нет, но планируем делать коллекции для высоких и миниатюрных женщин. На рынке очень мало предложений для таких людей. Например, у моей жены рост 176 см, и ей очень сложно подобрать одежду даже среди предложений известных брендов.

— Какова доля постоянных клиентов?

— Около 15%. И она растет.

— Когда планируете выйти с мужской коллекцией?

— Первые вещи планируем выпустить до конца года, но полностью коллекцию представим весной 2023 г. В Стамбуле я познакомился с тремя фабриками, которые выпускают мужские джинсы, рубашки, пиджаки. На первых порах всё это будем заказывать у них. Толстовки будем шить сами. С верхней одеждой еще не определились. А вообще мы готовим отдельный бренд мужской одежды в стиле «спорт-кэжуал». Например, для поездки в горы. Удобная функциональная повседневная одежда вместо банального пятнистого «милитари». В Китае разместим заказ на производство обуви для нее.

— Насколько ваш бизнес зависим от сезона?

— Мы идем по пути производства повседневной одежды, которая предполагает частую носку. Весной и осенью шьем платья, летом — сарафаны. Офисная одежда востребована круглый год. Спортивные костюмы из футера пользуются спросом в холодное время года. Основные продажи брюк и рубашек приходятся на март-апрель и август-сентябрь.

«Изначально мы работали только с оптовиками»

— Как вы реализуете продукцию?

— Начинали мы с продаж на лендинге. Причем этот канал работает до сих пор. Для продвижения использовали контекстную рекламу, SEO и рассылку. В 2016 г. мы подключили услуги фулфилмента, что позволило существенно сэкономить на логистике и автоматизировать процесс сбора заказов без увеличения затрат на содержание персонала. В 2018 г. после девяти месяцев переговоров мы наконец заключили договор с Wildberries. Зашли на Mamsy. В 2019 г. начали продавать одежду на OZON и Яндекс. Маркете.

— Насколько усложнились взаимоотношения с маркетплейсами с тех пор?

— С юридической точки зрения всё стало намного проще. На маркетплейс можно выйти за три дня. А вот в части решения конкретной проблемы — всё глухо. Особенно на Wildberries. Достучаться до техподдержки очень сложно. К тому же с 2020 г. раз так в шесть-семь на маркетплейсах выросло количество поставщиков в нашей категории одежды. Рынок fashion-ритейла за это время, конечно, тоже вырос, но не так сильно. Появилась необходимость вкладываться в продвижение — в рекламу, в блогеров. В ООО «МЫ» за каждым маркетплейсом закреплен отдельный специалист, который привлекает к работе специалистов по SEO, креативщиков и аналитиков.

— С недавних пор Wildberries стал брать с покупателей дополнительную плату за возврат товара. Это решение каким-то образом повлияло на продажи брендов «МЫ» на маркетплейсе?

— Безусловно. Товар может кататься от маркетплейса до пункта выдачи четыре-пять раз, прежде чем будет куплен. Каждое такое путешествие оплачивает поставщик, в том числе и мы. Решение Wildberries минимизировать долю возвратов привело к тому, что люди просто начали портить вещи. Например, делать надрезы. Если вещь бракованная, за возврат маркетплейсу платить не надо. Люди же у нас умные! Если раньше доля брака у нас была 3% (при норме 5%), то с новацией Wildberries она подскочила до 8%. В результате мы изменили схему работы с маркетплейсами. Взяли на себя доставку товаров от своего склада до клиента и обратно. Помимо решения проблемы искусственного брака (клиенты не платят деньги за возврат) мы получили бо́льшую свободу: не купили вещь на маркетплейсах — ее купили оптовики, не купили оптовики — купили посетители сайта.

— Сколько вы зарабатываете на маркетплейсах?

— Наценка вещи на маркетплейсе составляет 200-250%, из которых нам остается чуть меньше половины. Хорошая рентабельность. Торговая наценка наших оптовиков еще выше. Мы продаем им продукт за 1,5 тыс. рублей/единица, они реализуют ее за 4,5 тыс. рублей за единицу.

— С какими офлайн-каналами работаете?

— Изначально мы работали только с оптовиками. В 2019 г. нашим партнером стала Fashion Hous. Это 23 магазина в Москве. Но эта сеть не пережила пандемию и закрылась в апреле 2020-го. Сотрудничали мы и с OR GROUP, пока она не столкнулась с финансовыми проблемами. Летом этого года, после девяти месяцев переговоров, мы заключили договор с федеральной сетью off-price-магазинов Familia (более 400 торговых точек по всей стране) на продажу линеек WE’re FAMILY и Anna Ricco. Планируем шить одежду и под частной маркой этой сети.

— Выпускать одежду под частной маркой — это новый опыт для «МЫ»?

— Нет, чтобы минимизировать влияния сезонности на бизнес мы периодически берем сторонние заказы. Например, у «Синара». Ведем на эту тему переговоры с BAON. Для нас это не только возможность дозагрузить мощности, но и получение новых компетенций. Ведь у каждой фабрики свои требования, материалы, лекала.

«От презентации идеи до выпуска модели проходит около трех месяцев»

— Как организован производственный процесс в «МЫ» — от разработки модели до серийного выпуска?

— Всё начинается с участия наших дизайнеров в неделях моды. Раньше это были модные показы в Милане, сейчас — Турция, мероприятия в Москве. У нас есть отдельный чат, куда, как в котел, бросаются идеи на предстоящую коллекцию. Изначально таких идей около 50, из них выбираем три-четыре самых удачных. Отшиваем опытные образцы, смотрим, дорабатываем. Если наших специалистов изделие устраивает, запускаем серийное производство. От презентации идеи до выпуска модели проходит около трех месяцев, и это с учетом подбора ткани.

— Есть ли сейчас проблемы с доступностью тканей и фурнитуры?

— Мы стараемся шить одежду из общепризнанных материалов, которые понятны потребителю. С покупкой таких тканей проблем нет. Если материала нет в России, то он есть в Киргизии, Турции, Китае.

— Каково соотношение поставок материала из этих стран?

— До недавнего времени 80% материалов мы покупали в Киргизии и 20% — в Турции. В этом году пропорции изменятся: 50% придется на Киргизию, 30% на Турцию и 20% на Китай. В Турции мы покупаем трикотажные ткани (к примеру, футер), которые используем при пошиве спортивных вещей, а также костюмную ткань. В Бишкеке покупаем костюмные и плательные ткани. Сотрудничество с китайскими фабриками напрямую начнем с покупки «костюмки». Первая партия придет в октябре.

«Мы планируем построить фабрику в Москве и открыть сеть шоурумов»

Продолжение читайте на Boomin.

Нефть — самое продаваемое сырье в мире, неслучайно конкуренция на этом рынке одна из самых жестких. В России наряду с ВИНКами за место под солнцем борется множество независимых нефтетрейдеров. Один из них — ГК «ОРГ», новичок на фондовом рынке, который только готовится выйти на биржу с дебютным выпуском. О том, какой путь прошла компания за восемь лет работы на рынке, зачем ей собственный маркетплейс и к чему привело развитие зернового направления, в интервью Boomin рассказал основатель, генеральный директор холдинга Сергей Терешкин.

«Бизнес круглогодичный, но есть сезонные клиенты»

— Как вы пришли в нефтетрейдинговый бизнес?

— Мне всегда были интересны продажи. Считаю, что продажник лучше других понимает рынок в моменте, тонко чувствует динамику спроса и предложения. Я довольно рано начал заниматься бизнесом. В разные годы у меня были компании по продаже стройматериалов, дверей, но мне не хватало масштаба. И тогда я стал думать, на каком рынке в нашей стране можно заработать миллиард долларов. Поскольку Россия богата полезными ископаемыми, я не стал изобретать велосипед и пошел в сферу углеводородов. Но прежде чем открыть свой бизнес, решил какое-то время поработать менеджером по продажам, чтобы быстрее погрузиться в тему, получить опыт и полезные знакомства.

Я даже ходил в московскую публичную библиотеку, где брал научные книги, пытаясь докопаться до сути процессов — от происхождения нефти до ее глубокой переработки. К моменту открытия собственного бизнеса в 2014 г. я уже хорошо разбирался в предмете.

— Что отличает вашу компанию на рынке?

— Рынок нефтетрейдинга огромен. Здесь можно двигаться в любом направлении. Это может быть добыча, переработка, сервис, торговля... Куда ни посмотришь, везде гиганты, киты. Но развитие бизнеса требовало инвестиций, которых у нас тогда не было. С первого дня работы мы сделали ставку на IT, что позволило оптимизировать многие бизнес-процессы. В конечном счете это привело нас к созданию товарно-сырьевого маркетплейса. В какой-то момент мы уже могли обрабатывать в пять-десять раз больше заявок, чем наши конкуренты, с наименьшими трудозатратами. Расширилась и сфера деятельности компании. К оптовой торговле дизельным топливом и мазутом добавился сбыт сырой нефти.

— С кем из добывающих и перерабатывающих компаний сотрудничаете?

— На рынке сырья работаем с небольшими частными нефтедобывающими компаниями, такими как «Недра-К» и «Нефтиса». География производителей — Поволжье, Урал и Западная Сибирь. Сырье продаем десяти-пятнадцати независимым нефтеперерабатывающим заводам. Например, «Танеко» в Татарстане, «Славянск ЭКО» в Краснодарском крае, «Первый завод» в Калужской области. Где лучше цена, туда и идем. Также мы покупаем нефтепродукты на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже и поставляем их заказчикам через инфраструктуру «Трансфнефти» по трубе.

— А кто конечные потребители нефтепродуктов?

— Это две категории. Первая — нефтетрейдеры, которые покупают у нас небольшие объемы, условно по 100 тонн. Вторая — аграрии, строители, дорожники. Мы обеспечиваем поставку топлива в места работы техники. Ведь комбайн, каток или экскаватор не погонишь на заправку. Минимальный объем лота — одна тонна.

— Нефтетрейдинг — это сезонный бизнес?

— Бизнес круглогодичный, но есть сезонные клиенты. Сельхозпроизводителям, например, большие объемы топлива нужны с апреля по сентябрь — с начала посевной и до конца уборочной, судовладельцы ограничены периодом навигации, дорожники кладут асфальт только в теплую погоду. Зато зимой техника потребляет больше топлива. Значительные объемы мазута мы поставляем котельным и снегоплавильным станциям. Так что какого-то сезонного перекоса на рынке нефтепродуктов нет.

«Маржинальность из года в год снижается»

— Вы ориентированы только на внутренний рынок?

— На экспорт тоже отгружаем. В холдинге этим занимается отдельная компания — «ОРГ-Экспорт». Также несколько лет назад мы открыли в Швейцарии компанию ORG Trade SA, через которую проходят международные сделки. Когда мы только начали развивать направление экспорта, то заметили, что многие международные трейдеры зарегистрированы в Швейцарии, и решили последовать их примеру. До спецоперации на Украине иностранцы испытывали сложности с покупкой мазута на российском рынке, спрос превышал предложение. А поскольку мы поставляли НПЗ сырье, у нас были хорошие отношения с собственниками и директорами, и при прочих равных мы имели приоритетное право на покупку продуктов переработки, чем и пользовались. Порой выгоднее поставлять груз экспортерам, порой — экспортировать самим. Но главное — проведение сделок через иностранное юрлицо освобождает компанию от возврата НДС, эта обязанность ложится на нефтепереработчика. Для понимания: при уплате НДС деньги могут зависнуть на три-шесть месяцев, а это 20% от суммы сделки!

— Направления экспорта после февральских событий изменились?

— Да, поставки в Европу остановились, двигаемся в сторону Азии. Большие объемы уходят в страны СНГ.

— Маржинальность на рынке трейдинга нефтепродуктов стабильна?

Глобально маржинальность из года в год снижается. Рынок нефтетрейдинга превращается в алый океан, борьба идет не на жизнь, а на смерть. Чтобы минимизировать издержки, мы пошли по пути создания товарно-сырьевого маркетплейса, ориентированного на конечного потребителя.

Продолжение читайте на Boomin.

Четыре с половиной года назад компания «Антерра» реализовала в Сочи первый в России проект хилинг-отеля, став членом международной ассоциации Healing Hotels of The World. Успех отеля Green flow на курорте «Роза Хутор» дал старт новым проектам, которые компания реализует в самых известных «местах силы» в стране. О специфике хилинг-подхода, последствиях ухода с российского рынка Booking. com, окупаемости новых проектов и выходе на публичный долговой рынок в интервью Boomin рассказал генеральный директор компании «Антерра» Александр Тертычный.

«Курорт отличный, но есть что улучшить»

— Александр, чем вас, бывшего совладельца и руководителя «Нефтетранссервиса», компании-оператора железнодорожных перевозок с 50-миллиардным оборотом, заинтересовал отельный бизнес?

— После выхода в 2015 г. из «Нефтетранссервиса» я задумался над тем, чтобы открыть оздоровительный центр. Мне импонировала концепция хилинг-отелей высокого класса, которую представляет международная ассоциация Healing Hotels of The World. В России таких проектов еще не было. В мире их — более 100. В хилинге (healing в переводе с английского — «исцеление») всё направлено на эмоциональное и физическое восстановление гостя, на обретение гармонии с собой и окружающим миром. Правильная восстанавливающая атмосфера для отдыха складывается из множества компонентов: это и окружающая природа, и расслабляющие SPA, и водные процедуры, и вкусная кухня из местных продуктов, и особый подход к сервису, и well-being и хилинг-программы — самое главное, во всем должен быть баланс, всё должно быть максимально естественно и непринужденно.

— Трудно было найти подходящее место?

— Для хилинг-проекта расположение имеет первостепенное значение. Место под отель Green flow помог найти случай. В феврале 2015 г. я с одним из сыновей приехал в Сочи на «Роза Хутор» покататься на лыжах. Курортом управляли мои друзья, и я решил поделиться с ними обратной связью: рассказал, что курорт отличный, но есть что улучшить, и подсказал, что именно. Через некоторое время они мне перезвонили и предложили инвестировать в отель в горной олимпийской деревне. После завершения Олимпиады большинство гостиниц пустовало, и была возможность выбора. Когда я зашел в здание, в котором сейчас расположен Green flow, и увидел, какая открывается панорама, решение тут же было принято. Уже через полгода после начала работы отеля, когда заработало сарафанное радио, стало понятно, что проект состоялся.

— Чем наполнение хилинг-отеля отличается от просто хорошей гостиницы?

— Дело не столько в наполнении, сколько в создаваемой атмосфере. Комфорт вокруг должен вызывать внутренний комфорт. В «хилинге» пространство создается таким образом, чтобы человека ничего не отвлекало. Внутри отеля не должно быть никакой рекламы. В номерах — однотонные стены природных оттенков, натуральные материалы, минималистичный декор, удобная мебель, ортопедические матрасы. Мы делаем акцент на здоровом питании как по качеству продуктов, так и по способу их приготовления. Важное место отводится оздоровительным программам и SPA — массажу, молочным ваннам, обертыванию, йоге, медитациям. И на базе отеля мы проводим обучающие семинары и мастер-классы, на которых гости порой впервые узнают о базовых возможностях восстановления. Мы с какой-то точки зрения образовательный проект — за время отдыха наши гости перенимают правильные полезные привычки, которые потом легко привносят в свою повседневную жизнь.

— Сколько номеров в отеле Green flow и какой он категории?

— Большинство отелей, входящих в ассоциацию Healing Hotels of The World, пятизвездочные. Наш отель имеет четыре звезды, но по сервису приближается к пяти звездам. В гостинице — 154 номера. Это золотая середина для такого бизнеса.

— Какова заполняемость отеля? Насколько остра проблема сезонности для вашего бизнеса?

— «Роза Хутор» как курорт имеет свою специфику: здесь два высоких сезона. Зимний сезон длится с конца декабря по конец марта, летний — с середины июня по конец сентября. Но каких-то существенных сезонных колебаний мы в своем бизнесе не ощущаем.

Если в высокий сезон загрузка отеля — 80-90%, то в межсезонье — 70-80%. Последние два года среднегодовая загрузка держится на уровне 82%. Это на 10-12% больше, чем в среднем показывают участники курорта.

— Как на загрузке отеля сказалась приостановка работы в России сервиса Booking. com?

— Мы ее не почувствовали. После ухода с российского рынка Booking. com его доля оказалась органично распределена между другими участниками рынка. Часть гостей бронирует номера на нашем сайте, часть перешла на российские онлайн-агрегаторы, такие как Ostrovok, Яндекс. Путешествия и Bronevik. Увеличилась доля бронирования номеров через крупных туроператоров, таких как TUI, Pegas, «Библио Глобус».

— А закрытие границ на фоне украинских событий как-то сказалось на вашем бизнесе?

— Как туристический кластер «Роза Хутор» не ориентирован на иностранных гостей. У нас были гости из Китая, Европы, Ближнего Востока, но их доля минимальна, на уровне статистической погрешности.

— Какие инвестиции были вложены в Green flow?

— Здание гостиницы мы взяли в аренду на 13 лет. В реконструкцию вложили порядка 350 млн рублей.

— Каких вложений требует текущее содержание и ремонт отеля?

— На поддержание высокого уровня номерного фонда отеля мы направляем от двух до трех процентов от выручки.

— По истечении 13 лет снова возьмете отель в аренду?

— У нас приоритетное право на пролонгацию договора аренды. Планируем продолжать развивать отель.

— Какую рентабельность показывает бизнес?

— Рентабельность по EBITDA в 2021 г. была на уровне 34%.

«Преобразуем бывшую усадьбу Гурьевых»

— В 2019 г. компания заявила о планах развития в регионах. Что на это повлияло?

— Хилинг-отель в Сочи был этаким стартапом, на котором хотелось проверить саму идею. Мы сразу исходили из того, что это будет тиражируемый проект. У нас есть четкое понимание, как масштабировать наш подход.

Когда стало понятно, что хиллинг в России востребован, начался поиск локаций под новые проекты. Свой выбор мы остановили на «местах силы» — уникальных территориях, о которых знает весь мир. Это Карелия, Горный Алтай, Байкал, Камчатка, Якутия, Сахалин, Калининградская область...

Сейчас в работе три инвестиционных проекта. Два из них — на Байкале и в Калужской области — реализуются в хилинг-концепции, в Санкт-Петербурге мы делаем оздоровительный центр. Еще несколько хилинг-проектов находится на этапе согласования земельных участков.

— Что строите на Байкале?

— На территории особой экономической зоны «Байкальская гавань» в Бурятии строим курортный центр. Строительство первой очереди суммарной площадью 18 тыс. кв. м — отель на 153 номера, термальный комплекс и медицинский центр, а также 20 бунгало и уличный ресторан — планируем завершить в I квартале 2024 г. Вторая очередь будет состоять из 100 апартаментов и детского центра. Это должно быть построено к концу 2024 г. В прошлом году проект прошел экологическую и строительно-техническую экспертизы. Сейчас стройка находится на этапе котлована. Стоимость проекта — около 2 млрд рублей.

— Насколько сложно было согласовать проект на Байкале?

— Байкал охраняется государством, а 80-километровая территория вокруг него входит в охранную зону.

Мы прошли государственную экологическую экспертизу — непростой процесс. Но мы понимаем, что Байкал нужно сохранить, и лучше перестраховаться, чем что-то упустить и нанести озеру вред.

Со стороны чиновников мы встречали только содействие — и на уровне главы республики Бурятия и его команды, и на уровне руководства особой экономической зоны. Взаимодействие было отличное, все вопросы решались в рабочем порядке без каких-либо бюрократических препон. Реализация этого проекта на Байкале нас много чему научила. Здесь очень сложные геологические условия для проектирования и строительства — сейсмичность 9 баллов и выше.

— А почему Калужская область?

— Здесь красиво, спокойно, умиротворенно. Два года назад мы купили в Калужской области, недалеко от Малоярославца, земельный участок в 50 гектаров. Потом докупили еще 110 гектаров сельскохозяйственных земель. Преобразуем бывшую усадьбу Гурьевых, где когда-то жил граф Дмитрий Гурьев, по фамилии которого названа знаменитая каша. Мы строим загородный курорт, совмещенный с фермерским хозяйством. Сажаем сады, делаем пруды, которые займут территорию в 14 га, закупили коров. Наша задача — чтобы туристический комплекс на 80% обеспечивал себя органическими продуктами. Проект будет отвечать принципам устойчивого сельского хозяйства, без применения химии.

Планируем к лету 2023 г. построить отель на 133 номера, который разместится в пяти корпусах, 15 бунгало и термальный комплекс площадью 2 тыс. кв. м. Объем инвестиций — 1,2 млрд рублей.

«95% сотрудников нашего отеля — это приезжие»

— Как будет строиться управление гостиничными комплексами после их запуска?

— Полтора года назад мы приняли решение передать управление гостиницей на «Розе Хутор» в Москву. Все стратегические вопросы, связанные с развитием новых отелей, также будут решаться в Москве. Менеджмент на местах будет заниматься операционной работой, тем, что связано с гостями и функционированием отеля. Как член ассоциации Healing Hotels of The World мы внедряем стандарты, в том числе управления бизнесом, которые приняты этой организацией. Их более ста. Это позволяет поддерживать высокий уровень сервиса. По всем нашим инвестпроектам мы консультируемся с ассоциацией. Свежий независимый взгляд позволяет выявить недостатки, сделать продукт лучше.

— Существует ли кадровая проблема на вашем рынке?

— Большим плюсом для нас стало то, что первый проект был реализован в Сочи. Мы научились подбирать сотрудников в других регионах. Альтернативы просто не было. В поселке Красная Поляна, в непосредственной близости от «Розы Хутор», живет всего 5 тыс. человек. Из Сочи до «Розы Хутор» ехать на машине около полутора часов. Это неблизко даже по московским меркам. Поэтому 95% сотрудников нашего отеля — это приезжие. Мы предоставляем им жилье, питание, трансфер. Планируем делать так же и в других регионах. Надо отметить, что молодежь готова переезжать в те уникальные места, где мы строим свои объекты. Им интересно знакомиться с природой и местной культурой.

— Какие хилинг-проекты сейчас находятся в проработке?

— Проект на Камчатке находится на этапе утверждения земельного участка. Это район реки Паратунка. Здесь расположены термальные источники, позволяющие не только купаться в любое время года, но и обогревать здания. В ближайшие две-три недели рассчитываем выйти на подписание соглашения с Корпорацией развития Дальнего Востока и Арктики, получить земельный участок и идти дальше. Возведение всей инженерной инфраструктуры — вода, тепло, электричество — берет на себя государство. Эта работа должна завершиться к концу 2023 г., после чего мы выйдем на строительную площадку.

На Сахалине мы уже определились с участком, сейчас ведем финальные переговоры с руководством области. Это территория спортивно-туристического комплекса «Горный воздух». Согласовываем параметры проекта.

В Якутии мы выбрали участок еще в прошлом году. Это в районе Ленских столбов, которые являются объектом ЮНЕСКО. Наш проект внесен в план развития территории. Мы уже провели маркетинговые исследования, сейчас ждем подведения к участку инженерных сетей. В наших планах — начало строительства в 2024 г.

Во всех новых случаях за основу берем байкальский проект.

«Мы хотим зайти в города-миллионники»

— Что собой будет представлять оздоровительный комплекс в Санкт-Петербурге?

— Проект реализуется в непосредственной близости от Лахта-Центра. Это будет отдельно стоящий термальный комплекс площадью 3,2 тыс. кв. м. Около 650 кв. метров займут бассейны с разными видами минеральных вод, тренажерный зал и залы для групповых тренировок, а также медицинский центр. Все направлено на оздоровление людей. Пребывание в центре рассчитано на два-три часа. Сейчас в здании идут отделочные работы, открытие комплекса запланировано на III квартал этого года. Общие вложения в проект составят 550 млн рублей.

— Этот проект вы также планируете масштабировать?

Да, мы хотим зайти в города-миллионники и крупные региональные центры. Купили два земельных участка в Московской области, а также подписали договор на покупку участка в Новой Москве, в районе поселка Коммунарка. Покупаем землю под оздоровительный центр в одном из новых микрорайонов Якутска.

— За какое время вы планируете окупить инвестиции в проекты?

— Окупаемость строительства хилинг-отелей составляет около 10 лет, оздоровительного центра — четыре-пять лет.

— Строите на заемные средства?

— И на собственные, и на заемные. Всю заработанную в Сочи прибыль мы направляем на реализацию новых проектов. Привлекаем проектное финансирование от крупных российских банков в пропорции 30% на 70%. Поскольку государство стимулирует развитие туристической отрасли, кредиты для нас льготные — под 5% годовых.

— Почему вы решили выйти на фондовый рынок?

— Биржевые облигации — это инструмент, который не только позволяет привлечь инвестиции и диверсифицировать источники финансирования, но и повысить узнаваемость бренда.

— Каковы параметры дебютного выпуска?

— Объем выпуска составит 150 млн рублей, ориентир ставки ежеквартального купона — 17-19% годовых. Срок обращения бумаг — два года. Оферты не запланированы.

— На что планируется направить привлеченные на бирже средства?

— На реализацию проекта на Байкале. Если практика окажется удачной и будет выгодна обеим сторонам — и нам, и инвесторам, — будем размещать новые выпуски.

Больше года назад мы опубликовали серию бесед с начальником отдела ценных бумаг «Внешфинбанка» Русланом Башировым. Наш разговор вышел далеко за пределы темы фондового рынка. Собеседник Boomin рассказал о конце капитализма, об излишествах и ограничениях современного общества, о человеческой мотивации и вариантах развития для современной России и о многом другом. Сейчас среди информационного хаоса, ежедневно меняющейся ситуации, бессмысленной и бесконечной полемики мы решили снова взять у Руслана интервью и узнать, что он думает о новом этапе в жизни человечества — после 24 февраля. В эпоху высокой турбулентности его макроэкономический прогноз как нельзя актуален.

«В стране уже есть ничем не обеспеченная рублевая масса на 300 млрд долларов»

— Что вы думаете о ситуации на валютном рынке?

— Основное, что сейчас всех интересует — это валютный рынок и курс доллара. Это вполне логично, так как у нас в стране 60% товаров — это импорт. В последнее время все радуются, что после начала боевых действий курс доллара был 130 рублей, а сейчас — 73. А многие уже купили доллары по 80-90-100 и сейчас волнуются, почему рубль так сильно укрепляется. Может быть, надо всё продавать? Вдруг доллар отменят, и им можно будет только в туалете обклеивать стены?..

То, что рубль укрепится, на самом деле стало понятно давно — сразу после того, как экспортеров заставили продавать 80% выручки, а западные санкции полностью отрезали возможность доставки импорта. То есть купить импортные товары вы можете, но вы не сможете привезти их в Россию. И, соответственно, огромное количество компаний-импортеров товаров повседневного спроса просто поставили на паузу их закуп из-за того, что пока непонятно, как будет в дальнейшем осуществляться их логистика. Это один из факторов.

Основными причинами укрепления рубля являются сверхвысокие цены на нефть и газ и, как я уже отмечал, обязательный закон о продаже 80% выручки экспортеров в течение трех дней (совсем недавно этот срок был увеличен до шестидесяти). То есть компании получали деньги за нефть и газ, выходили на Московскую биржу, а покупателей на такой объем валюты там не было. У нас только один «Газпром» получает выручки на 10 млрд евро в месяц. Соответственно, так как спроса на валюту не было, экспортеры продавали ее по любой цене и таким образом укрепили курс рубля.

При этом до 11 апреля ЦБ регулировал продажу валюты физлицам, облагая ее 12% пошлиной. Это решение было отменено из-за переукрепления рубля. Сначала был небольшой отскок, но сейчас курс возвращается к тем уровням, при которых Банк России отменил эту комиссию.

И, вроде бы, всё здорово, но есть несколько «но» и радоваться рано. Переукрепление рубля — это временный фактор, который в ближайшие три-пять месяцев полностью сойдет на нет, и мы будем вынуждены пережить девальвацию. И, наверное, курс улетит опять за отметку 100 рублей за доллар.

Важный момент, к которому нужно присмотреться, — это мнение американцев. Президент США Джо Байден заявил о том, что равновесный курс рубля должен быть 200, над ним все посмеялись, мол, что он несет, даже не знает, какой курс у нас сейчас. Но в действительности, я думаю, стоит опираться именно на эту цифру, потому что она следует из расчетов экономистов. Если говорить об основаниях для такого прогноза, то их несколько.

Первое — это то, что эмиссионная политика Банка России строится по следующему принципу: сколько долларов и евро придет в страну от продажи нефти и газа — на такую же сумму ЦБ по текущему курсу напечатает рублей. То есть, вся наша рублевая эмиссия полностью зависит от долларовой массы, которая попадает в страну.

С началом спецоперации на Украине было заморожено более 300 млрд долларов — валютных резервов Центробанка. И, скорее всего, мы их уже не получим обратно. Соответственно, в настоящий момент в стране уже есть ничем не обеспеченная рублевая масса на 300 млрд долларов. А поскольку они не обеспечены долларами, равновесный курс должен быть существенно выше. Это первый и самый важный фактор.

Второй момент заключается в том, что сейчас достаточно завышенный курс рубля за счет сверхвысоких цен на энергоносители. Раздача денег (в виде кредитов) на протяжении двух лет европейцам и американцам привела к сумасшедшему спросу на товары. В свою очередь производители бросились покупать сырье, чтобы произвести больше товаров, чтобы удовлетворить этот спрос. Но добыча сырья не так эластична, как производство. Нельзя просто увеличить производство нефти или газа в два раза: ресурсы ограничены, а денежная эмиссия — нет. Соответственно, это привело к сумасшедшему скачку инфляции и повышению цен на базовое сырье. Бенефициарами этого стали страны-добытчики, в том числе и Россия. Например, газ начинал прошлый год со 180 долларов за куб, и в итоге на пике он стоил около 2 тыс. долларов. Десятикратный рост цен обеспечил огромную выручку «Газпрому».

Но, как показывают предыдущие годы, 2008-й и 2012-й, долгое время цены на энергоносители не могут быть на таком высоком уровне, потому что никто не может покупать сырье по такой стоимости в течение длительного времени. Европейские потребители перегружены долгами за газ. Государство пытается решить эту проблему субсидированием. Однако если это будет продолжаться длительно — а цены на газ находятся на очень высоком уровне с сентября 2021 г. — это приведет к деградации спроса. В Европе уже разорились производители удобрений, которым требуются огромные количества газа, коммунальные службы начинают банкротиться, потому что они не могут оплачивать газ и перекладывают издержки на потребителей. В конечном итоге это приведет к обвальному падению спроса, а значит и падению цен на энергоносители, как это было в 2014 г., когда нефть камнем упала со 110 долларов до 40. В ближайшее время мы увидим то же самое. И выручка наших нефтегазовых компаний существенно сократится, соответственно, сократится и приток валюты. Это второй фактор в пользу ослабления рубля.

Текущая ситуация говорит о том, что боевые действия на Украине будут продолжаться еще очень длительное время. Обычно любая война приводит к экономическому истощению противоборствующих сторон. Она требует просто гигантских денег. Как показывает мировой опыт, страны, которые участвуют в боевых действиях, имеют очень слабую валюту, потому что им требуется еще больше необеспеченной эмиссии, и мы этот процесс уже видим. Это приведет к тому, что валюта ослабеет, потому что расходы на спецоперацию будут колоссальные. И ни один бюджет не сможет длительное время выдерживать таких расходов. Из-за санкций экономические условия в России ухудшились после начала спецоперации, и они никоим образом не улучшатся после ее окончания. Таким образом, третий фактор — это затяжная война.

— Насколько решение продавать газ за рубли может повлиять на ситуацию и курс рубля?

— Решение продавать газ за рубли ни к чему не приведет. Это классический «замах на рубль, а удар на копейку». Изначально все подумали, что у нас наконец-то будет обеспеченный рубль, например, газом. То есть схема могла быть такой: мы выкидываем из расчетов доллар, тем самым снижаем зависимость от него, и все страны, которые потребляют эти ресурсы, приходят к нам на биржу, открывают счета в российских банках, продают валюту на российском фондовом рынке и расплачиваются в рублях по счетам. Это действительно имело бы смыл и могло бы серьезно поменять ландшафт системы резервных валют со времен Бреттон-Вудского соглашения.

На практике всё оказалось совсем не так, и всё это было придумано лишь для того, чтобы застраховать «Газпром» от ареста его счетов и выручки, номинированной в евро. Идея была в следующем: до момента, пока западные страны платят в евро на счета Газпромбанка, он не может попасть под санкции, поскольку иначе нарушится возможность оплаты за газ. Соответственно, все счета оплачиваются, как и было до этого, в евро, а уже Газпромбанк на российском валютном рынке конвертирует эти евро в рубли и платит «Газпрому» за газ.

Для европейцев по сути ничего не поменяется. Ну, а Газпромбанк в итоге становится крупнейшим маркетмейкером, который больше, чем ЦБ, оказывает влияние на валютный рынок.

«Современный мир посетили три всадника Апокалипсиса»

— А как, по вашему мнению, будет развиваться ситуация за рубежом? Насколько реально прогнозированное многими экспертами падение западного фондового рынка?

— Ситуация будет развиваться по «классическому сценарию»: современный мир посетили три всадника Апокалипсиса. Первый — это эпидемия, второй — война и последний — голод. Основная мировая проблема на текущий момент заключается в том, что происходит конфликт двух ведущих агарных экспортеров, России и Украины, которые совместно обеспечивают 30% мировых поставок пшеницы. С одной стороны, идут боевые действия, и Украина не может выращивать и продавать зерно, с другой — в России введен частичный запрет на экспорт продовольствия. Таким образом происходит взвинчивание цен на базовые сельхозкультуры.

Плюс немаловажное влияние на этот процесс оказывает рост стоимости удобрений: еще в прошлом году они выросли в три-четыре раза, в этом — еще в два раза. Это приводит к тому, что страны третьего мира, которые выращивают рис, уже не могут позволить себе их покупать. Соответственно, у них в этом году упадет урожайность. По прогнозам, риса соберут на 10% меньше, чем в прошлом. Это означает, что 500 млн человек не получат его в том объеме, в котором он им нужен: свои 2,5 тыс. калорий в день. Очень серьезная проблема, и пока не понятно, как ее будут решать.

Что касается фондового рынка Европы, европейцы сейчас страдают от трех вещей. Первая — низкие процентные ставки, которые приводят к тому, что деньги уходят из банковской системы в недвижимость и американский фондовый рынок, чтобы инвесторы могли хоть как-то подзаработать. У них также высокая инфляция: официальная — 8%, неофициальная — 11-12% годовых. Сохранить капитал в евро просто невозможно. На протяжении последних нескольких лет все искали пути наиболее выгодного инвестирования, в итоге все деньги попадали в недвижимость и на фондовый рынок.

В итоге в Европе рост цен на недвижимость, которая долго была одним из основных объектов инвестирования, привел к тому, что выросла стоимость ее аренды и покупки, а это, соответственно, увеличило расходы европейцев на жилье. Помимо этого, в результате инфляции выросли в стоимости продукты.

И еще одна важная тенденция — это повсеместный рост цен на сырье, который уничтожает маржу. Европейские компании изначально имеют очень низкую маржинальность: 2-3% — это считается нормально, потому что ставки нулевые, и они могут брать кредиты и размещать облигации практически без процентов. Там есть возможность работать с такой низкой маржинальностью. Но по мере сумасшедшего роста инфляции, который мы видим сейчас, бизнес может либо перенести свои издержки на потребителей за счет поднятия цен, либо снизить свою маржу, а снижать ее дальше просто уже некуда. При этом многие компании и на потребителя не могут перенести издержки, потому что это товары не первой необходимости. Плюс сейчас невозможно рефинансировать долги под низкие проценты, какие были до этого, так как мы видим рост ключевых ставок во всем мире.

Всё это приведет к тому, что начнутся дефолты, реструктуризации и банкротство европейских компаний. Это ударит по фондовому рынку, произойдет переоценка стоимости этих эмитентов. Публичным компаниям уже сейчас нужно стоить в два-три раза ниже, чтобы оправдывать текущее соотношение доходности и риска.

Эта та ситуация, которая произойдет в Европе, и именно Старый свет пострадает больше всего. На Америке это скажется меньше, потому что она самодостаточна практически по всей линейке товаров. Они добывают нефть, которой им хватает в полном объеме, они добывают газ, у них отлично развито сельское хозяйство. То есть в мировом глобальном кризисе они пострадают меньше всех.

При этом надо понимать, что американский фондовый рынок тоже сильно переоценен. И проблема инфляции в США стоит так же остро. Единственный способ ее уменьшить — сделать так, чтобы люди стали меньше тратить деньги, а для этого нужно падение фондового рынка США процентов на 50.

— Что будет происходить с мировыми ценами на сырье, в частности металл?

— В любом случае, если экономика зарубежных покупателей российского сырья будет замедляться, и Евросоюза, и Китая, то и цены на него будут падать — это среднесрочный тренд. Исключение составят только цены на продовольствие, они продолжат расти, причем гораздо большими темпами, чем всё остальное. Их рост, обусловлен проблемами с удобрениями, вызванными скачком цен на газ, про которые я уже говорил. Плюс свое влияние оказывают экологические проблемы — изменение климата, эрозия почвы.

Все эти факторы говорят о том, что сырье в большей степени расти в цене дальше уже не может, потому что его некому покупать, а вот стоимость продовольствия будет продолжать увеличиваться очень быстро.

— Может ли это в будущем привести к закрытию крупных металлоперерабатывающих предприятий?

— В России нет. У нас четыре крупных производителя: Норникель, Северсталь, НЛМК, ММК. Они настолько хорошо заработали в прошлом году из-за роста цен на металлы, которые поставляли в Европу и в США, что запас прочности у них очень большой.

— А иностранные компании, которые работают на рынке металлов, что ждет их?

— Они продолжат покупать российский металл, но во всем этом есть некая манипуляция с их стороны. Ее суть вот в чем. Вы сознательно бойкотируете сырье, которое вам нечем заменить, и это дает вам очень сильные позиции в переговорных процессах по установлению цен на него. Когда Запад ввел частичное эмбарго на российскую нефть, азиатские покупатели начали требовать скидки и уже добились дисконта в размере 30 долларов за баррель.

Европейцы, думаю, пойдут по такому же пути. Они начнут покупать российский металлопрокат у третьих лиц, но при этом будут говорить: «Ну, мы же рискуем попасть под санкции, поэтому давайте нам скидку 30% или 40%». Сырье будет продаваться просто с огромными скидками.

— Какие у России перспективы?

— Нас ждет товарный дефицит. Товаров у нас будет существенно меньше, и мы будем заменять качественные европейские товары китайскими суррогатами — аналогами худшего качества и, скорее всего, по таким же или более высоким ценам. Но нам не грозит продовольственный кризис, мы самодостаточны по продовольствию. И те запреты, которые государство вводит на вывоз продукции сельхозназначения, приведут к тому, что будет затоваривание рынка продовольствия.

Участники российского рынка кибербезопасности стали бенефициарами новой экономической реальности, явившейся следствием санкций и сворачивания активности западных игроков. Компания Positive Technologies, которая представляет эту отрасль на фондовом рынке, вступила в 2022 год с опытом перестройки бизнеса в условиях санкций и обеспечения независимости компании от импортных компонентов и зарубежного капитала. Об этом рассказал в интервью Boomin ее IR-директор Юрий Мариничев. С представителем Positive Technologies мы также обсудили опыт размещения акций компании в форме прямого листинга, мотивацию выхода на биржу с дебютным выпуском облигаций, всплеск активности киберпреступности и ставку компании на работу с крупнейшими российскими корпорациями.

«События прошлого года никоим образом не смогли притормозить жизнедеятельность компании»

— Positive Technologies уже год находится под санкциями США. Как эта мера воздействия сказалась на компании?

— Конечно, решение минфина США о введении санкций в отношении одного из юрлиц группы в апреле 2021 г. стало для нас неожиданным и безосновательным. Тем не менее опыт прошлого года для нас был успешным: мы скорректировали операционную деятельность и изменили логистические цепочки таким образом, чтобы полностью исключить зависимость от импортных составляющих, вывели компанию на биржу, выпустили ряд новых технологий на рынок. В общем, события прошлого года никоим образом не смогли притормозить жизнедеятельность компании ни в одном из направлений: наши крупные мероприятия — в частности, международный форум по кибербезопасности Positive Hack Days и открытую кибербитву The Standoff — мы также провели в привычном для отрасли масштабе. Ближайший форум Positive Hack Days пройдет в мае, куда мы на этот раз пригласим не только специалистов в области информационной безопасности, но и наших инвесторов.

Так что в целом, когда после 24 февраля 2022 г. Запад ввел несколько пакетов антироссийских санкций, нас они уже не коснулись.

— В чем выражались конкретные бизнесовые достижения компании прошлого года?

— В 2021 г. мы завершили реализацию стратегии 2019-2021 гг. по удвоению показателей роста бизнеса. За два года объем продаж компании вырос с 4,1 до 7,8 млрд рублей. Мы успешно вышли на Московскую биржу, разместив акции и став первым представителем сектора кибербезопасности на этой площадке. Разместившая бумаги «Группа Позитив» — публичная компания, которая никаких ограничений не испытывает ни внутри, ни вовне. Сворачивание деятельности на российском рынке кибербезопасности зарубежных игроков, наших конкурентов, открыло дополнительные перспективы для развития компании. А это — около 80 млрд рублей. На существенную часть этого рынка мы сейчас претендуем. Если раньше мы удваивали бизнес компании каждые два года, то сейчас открылась возможность достигать этой цели за год.

— С какими ключевыми показателями Positive Technologies завершил 2021 год?

— Все цели, которые мы ставили перед собой в прошлом году, были выполнены либо перевыполнены. Выручка по итогам года составила 7,1 млрд рублей, рост 28% к уровню 2020 г. При этом выручка от продажи программного обеспечения выросла на 39%, услуг в области информационной безопасности — на 32%. Доходы от реализации программно-аппаратных комплексов (ПАК), как мы и планировали, снизились. Мы намеренно начали передачу ПАКов на сторону наших партнеров, сконцентрировавшись на более маржинальной и профильной для нас деятельности — разработке и продаже программных продуктов и решений. Валовая прибыль за год выросла на 32%, до 6,2 млрд рублей. EBITDA составила 2,9 млрд рублей, рост на 35%. При этом по итогам 2020 г. этот показатель вырос на 209%. Ну и чистая прибыль — показатель, который особенно интересует наших акционеров, так как от его величины зависит объем будущих дивидендов — 1,9 млрд рублей. Среднегодовой темп роста чистой прибыли компании с 2018 по 2021 гг. составил 82%. В этом году чистая прибыль увеличилась на 27%.

— Насколько компания зависима от западных технологий и оборудования?

— Все продукты и решения, которые мы предлагаем рынку, — наши собственные. Мы никогда не занимались посредничеством или доработкой иностранных технологий под нужды наших клиентов.

«Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой, но и участием в управлении и совладении компанией»

— В конце прошлого года «Группа Позитив» отказалась от традиционного IPO и для размещения акций на бирже выбрала прямой листинг. С чем было связано такое решение?

— Действительно, выход на биржу в формате прямого листинга — нестандартный ход. Причем нестандартный для всего российского фондового рынка. Несмотря на то, что такая форма предусмотрена в законодательстве и допускается регулятором, на Московской бирже ее давно не использовали. Мы нашли лишь несколько примеров из 1990-х, и то это были не крупные размещения публичных акционерных обществ, а локальные.

Прямой листинг для нас оказался более выгодной и интересной историей, чем традиционное IPO, сразу по нескольким причинам. Мы прекрасно понимали: чтобы состоялось IPO, необходима долгая и кропотливая работа с инвестиционными консультантами, с западными фондами, портфельными управляющими и так далее. На внутреннем рынке просто нет такого количества портфельных инвесторов. Ведь речь шла о сумме в миллиард долларов. А проведение IPO с меньшей суммой размещения просто экономически целесообразно.

Вторая причина, по которой прямой листинг оказался полезным для нас, заключается в самом подходе компании к мотивации сотрудников. Мы считаем, что сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой, но и участием в управлении и совладении компанией. Совладелец бизнеса как никто заинтересован в том, чтобы компания, бумагами которой он владеет, активно развивалась на рынке. Перед выходом на биржу ключевые акционеры приняли решение часть своих акций, всего 10,89%, перераспределить между сотрудниками компании, которые к 1 ноября 2021 г. успели пройти испытательный срок. В качестве вознаграждения акции получили 1 200 сотрудников. Также акционерами Positive Technologies стали 200 бывших сотрудников компании, которые, по мнению руководства, внесли существенный вклад в развитие бизнеса. Никаких ограничений на распоряжение акциями менеджмент компании не накладывал. Сотрудники могли в первый же день продать все свои бумаги. Но абсолютное большинство из них этим правом не воспользовалось. По итогам первых торговых сессий сотрудники продали не более 10% акций.

Третья причина, почему был выбран прямой листинг, — более честная цена бумаг. При проведении IPO с привлечением зарубежных инвесторов всегда учитывается валютная составляющая, то есть волатильность курса влияет на котировки акций. И инвестиционные компании имеют достаточно специфический взгляд на справедливую стоимость акций. При прямом листинге стоимость акций определяется с первых же минут торгов путем реального соотношения спроса и предложения со стороны частных инвесторов. А более 95% наших инвесторов — это частные лица.

Ставка на розничных инвесторов себя оправдала: стоимость наших акций не свалилась в крутое пике, как это часто бывает после IPO. Как только весной биржа возобновила торги, на фоне растущего спроса на кибербезопасность наши акции стали лидерами роста. За две сессии их стоимость выросла на 96%.

— Сколько сейчас акционеров у компании?

— Мы выходили на биржу с 1 400 акционерами, в конце декабря количество инвесторов увеличилось до 11,5 тыс., на конец февраля их было уже 22 тыс., а на середину апреля — уже более 44 тысяч физических лиц.

Справка: согласно информации на сайте Positive Technologies, общее количество обыкновенных акций компании составляет 60 млн штук. 47,04% принадлежит Юрию Максимову, 7,94% — Евгению Кирееву, 7,92% — Дмитрию Максимову. Миноритарным акционерам, за исключением топ-менеджеров, по состоянию на конец 2021 г. принадлежало 15,05% обыкновенных акций.

— Есть ли в планах компании повторение этого опыта?

— При существенном росте капитализации компании мы допускаем различные инструменты управления капиталом: и buy back, и дополнительный выпуск акций, и возможное SPO. Конкретных сроков и планов пока нет. Если мы будем видеть стабильный рост интереса инвесторов к нашим бумагам, мы найдем способ, как обеспечить увеличение free-float, чтобы наши акции стали доступны более широкому кругу инвесторов. При этом у нас сохраняется задача по вознаграждению сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие компании. С 1 ноября 2021 г. еще порядка 300 новых сотрудников Positive Technologies прошли испытательный срок, а значит, вправе претендовать на то, чтобы стать акционерами. И эта задача тоже будет решаться, в том числе путем изменений в составе нашего акционерного капитала.

— Видите ли вы интерес к вашим акциям со стороны институциональных инвесторов?

— Кратный рост спроса на кибербезопасность и тот факт, что мы — единственная компания на этом рынке, в которую можно вложиться, чтобы расти вместе с ней, вызывает интерес к нашему бизнесу в том числе и со стороны крупных инвесторов. Присутствие в числе наших инвесторов не только физических лиц, но и профессиональных игроков фондового рынка — свидетельство того, что наши бумаги являются неким знаком качества. Мы, конечно же, заинтересованы в том, чтобы среди наших акционеров было больше институционалов.

— Какова стратегия компании на рынке облигаций?

— Выход на публичный долговой рынок для нас — не инструмент привлечения заемных средств, а способ повысить узнаваемость компании среди инвесторов. Понять, каково это — быть публичной компанией с требованиями со стороны регулятора и биржи к раскрытию информации, к качеству корпоративного управления и так далее. Как и другие участники рынка, мы используем заемное финансирование, но, как правило, это краткосрочные кредиты, которые позволяют компании более сбалансированно управлять финансовыми потоками и капиталом. Наш бизнес имеет сезонность, основные продажи ПО и услуг в области информационной безопасности происходят в IV квартале.

— То есть, планов по выходу с новыми выпусками облигаций компании нет?

Пока работаем с тем выпуском, который есть. Срок его планового погашения — июль 2023 г. Возможно, к этому времени будет принято решение о новом выпуске. Но вряд ли оно будет связано с тем, что у компании возникнет потребность в привлечении заемного финансирования.

«Прорабатываем варианты выхода на рынки дружественных стран»

— Чем объясняется сезонность вашего бизнеса?

— Спецификой структуры финансовых расчетов. Традиционно многие компании, наши заказчики, формируют свои бюджеты таким образом, чтобы закупки программных продуктов, лицензий проводить в конце года. Как правило, лицензии имеют срок действия один год и продлеваются в одно и то же время года, поэтому мы и видим такой перекос.

— Потребности каких групп клиентов в кибербезопасности вы закрываете? Или ставку делаете только на госсектор?

— Есть такое заблуждение на рынке, что мы ориентированы только на госструктуры и госкомпании. На самом деле это не так. По итогам 2021 г. доля госкомпаний в нашем портфеле составила 26%. Самая же большая доля оказалась у компаний ТЭК — 30%. Далее по секторам: финансы и банки — 13%, промышленность — 12%, телеком и IT — по 5%. По сути, наш клиентский портфель отражает отраслевую структуру российской экономики. У нас нет привязки к какому-то одному сектору. Мы ориентированы на крупных корпоративных клиентов. По итогам 2021 г. их количество выросло почти на 50% — с 84-х до 123-х. Такое количество крупных корпораций среди наших клиентов говорит о том, что мы не зависим от проблем, которые могут случиться с одним или несколькими нашими клиентами. У некоторых наших партнеров были опасения, что крупные корпорации из-за санкций могут отказываться от IT-бюджетов. Но этого не случилось. Более того, мы видим, что кибербезопасность находится в центре внимания первых лиц государства и корпораций.

Продолжение читайте на Boomin.